我國企業全球領導力的開發需求

● 劉燕 趙曙明

隨著我國經濟轉型速度加快及近幾年出現的有利于我國企業國際化的外部環境，企業海外投資并購熱潮蜂起。然而，上汽公司以5億美元折戟韓國、平安集團一時沖動陷于“富通困局”等眾多企業海外并購失利的教訓，也在警醒我國企業不要被國際化熱潮沖昏頭。

企業的跨國經營活動面對的是動蕩和不確定的國際經營環境，企業領導者的能力至關重要。麥肯錫在其2008年的一份調查報告中稱，有93%被訪的中國高管認為，企業如果不能更積極地培養合格的領導者，將無法實現全球化目標；另外，有近88%的被訪者認為，其全球化工作之所以受到阻礙是因為缺少擁有跨文化知識或管理國外員工經驗的人才。目前，全球化人才的需求已經成為我國經濟發展的巨大缺口，企業有責任培養足夠數量和高質量的全球領導者。

一、全球領導力的內涵與構成

（一）何謂全球領導力

全球領導力（Global leadership），也稱在世界范圍內是一個方興未艾的話題。國際領導協會自從二十世紀末開始從不同視角關注全球領導力，如多文化領導、領導力與跨國企業、領導力的現實意義、全球領導力的構成等。Dorfman(2003)將全球領導力定義為一種跨越地理和文化邊界的影響力，并說明這種影響并不局限于全球化事務，也不局限于個人及其知識、技能和行為能力。Carey等（2004）提出，全球領導力是能夠跨越地理和文化的邊界以激發組織成員共同的愿景、促進合作的決策、適應變化的全球趨勢、激勵和授權多樣化的員工隊伍。Robinson等（2008）認為，全球化需要新的領導方式和方法，在跨文化環境中實施領導的關鍵是與下屬的關系，應能敏感地對待下屬的不同需求、關注價值觀的重塑。

從開發全球領導力實踐需求的角度，我們認為，全球領導力是領導者在全球化環境中為支持組織達到戰略目標、推動組織發展所需要具備的最佳行為和領導能力模式的總和，其基本內涵包括對外跨越地理和文化邊界領導組織運營的能力，對內面向多樣化的員工隊伍實施管理與激勵的能力。

（二）全球領導力的構成

國內外關于全球領導力構成的相關研究大致分為以下三類：

第一，關于外派的研究。全球領導力構成的討論起源于對海外派遣人員的研究。Harris和Moran(1987)指出，有一些特質可以作為選擇外派人員的標準，如移情、開放性、持續性、對跨文化因素的敏感、信任他人、角色的靈活性、對模糊的忍耐、雙向的溝通。趙曙明（2007）認為，海外派遣經理人能否成功的關鍵在于適應不同環境的能力，這種能力與靈活性、情感的成熟和穩定、文化適應力、語言與交流技能、智慧、積極性和外交技巧等有關。目前外派已經成為一種培養全球領導力的重要方式。

第二，基于全球領導力構成維度的理論研究。Brake’s(1997)指出，全球領導力的組合是由關系管理、個人有效性、業務敏銳三個維度圍繞轉變自我這個核心元素構成的。Jordan和Cartwright(1998)認為，全球領導力是個體特征和管理能力的融合，其決定因素是個人特質的心理側面。Rosen(2000)則把全球領導力劃分為個人的、社會的、業務的和文化的四個維度。

第三，基于公司領導實踐的研究。Moran和Riesenberger(1994)認為，全球化的領導者必須有全球的思維、能夠與多樣化的群體平等相處、具備長期的傾向、推動組織的變革、創建學習系統、激勵員工表現卓越、沖突協商、有效領導和參與跨文化團隊、理解自己的價值觀和義務、準確地描繪他人的文化、分享知識和信任其它的國家。Conner(2000)發現，全球企業領導者的能力和技能存在于商業頭腦、個人影響力、全球視角、激勵下屬、企業家行為等方面。Caligiuri和Disanto(2001)則對全球領導者能力作了進一步的形象化，即必須具備與另一個國家做交易的能力、能夠基于環境改變領導風格、具備公司業務知識、接觸世界的專業知識、國際業務知識、開放而靈活的性格、避免種族優越感等。

以上對于全球領導力構成的研究在本質是相通的，有些能力是被公認的必需條件，它們構成了企業全球領導力開發的基本內容。

二、我國企業全球領導力的開發需求

我國企業全球領導力開發的對象是參與全球化管理活動的領導者，開發的內容是與全球領導者有效完成工作任務有關的知識、技能、行為和態度等。

1.健全的心智模式

心智模型決定了領導者如何認識周圍的環境，并且影響其所采取的行動方式。健全的心智模式讓領導者能順應環境的改變，擁有平衡健康的心態。在全球化背景和風險、動蕩與不確定的環境中，企業領導者作出戰略決策要承擔極大的風險；領導者會因為社會認同的差異而感到偏見、歧視、壓力和沖突；先前本土環境中成功的經驗在國際環境中可能會變成思維的桎梏和障礙；中國人好面子、講感情的人際習慣在西方文化環境下不被理解；外派領導者更要面對遠離家人親人的感情困擾等等，這一切都可能形成壓力源。

對于情境壓力可以通過修煉自我的心智模式來應對。加強自我意識、轉變自我、保持好奇心能幫助領導者從適應性學習轉變到創造性學習。德魯克曾說，管理好自己是管理好他人的前提，自我意識是管理好自己的基礎；轉變自我指領導者以開放的態度保持從實踐中學習的能力；對于好奇心的培養，使領導者能夠跨越邊界去尋求知識和專長，并且懂得從不同的來源獲得信息。領導者健全的心智模式表現在，沒有偏見、開放、對模糊的寬容和世界大同主義；情感靈敏性、成熟、行為靈活性和關系興趣；自我調節、樂觀、自信、自我認同、情緒達觀、從容的稟性以及壓力管理等。健全的心智模式是全球領導力開發的核心需求。

2.跨文化的管理能力

跨文化管理能力屬于文化角度的能力。大量的研究和實踐已經證明，跨文化能力是領導發揮影響力的關鍵，是跨國企業領導者的必備技能。我國企業領導者跨文化能力的欠缺，與五千年獨特而深厚的文化歷史有關，也與本土企業管理者普遍缺少海外工作、生活或學習的經歷有關。培養跨文化能力就是提升“文化智商”，使之具備國際化的視野，在不同的文化氛圍內，能夠適當地將文化因素與商業措施有機地相結合進行決策。不但要了解中國本土的文化，更要了解他國的文化、風土人情及禮儀，對不同的文化、民族習俗、價值標準、思維方式能夠熟知和把握，持有理解和欣賞的態度并善于從中學習，在多樣化的群體間尋求價值一致性。

開發我國企業領導者的跨文化能力，要使其具備文化溝通技能和文化敏感性，從而能夠與全球管理團隊和平相處，與外部利益相關者及社區乃至整個社會保持和諧關系；同時也要令其具有多樣的思考技術，懂得將來自經驗的相關知識轉換成新的創造性的解決方法，同時能很快轉變自己的關注點和具有模式識別能力。

3.社區和網絡的構建能力

社區和網絡是跨國企業及其領導者立足的基礎，也是企業重要的社會資本。構建社區和網絡的能力是一種社會能力。

構建社區與網絡需要溝通技能。對于我國企業來說，在本土環境運營的成功依賴于良好的“關系”和“潤滑劑”，在全球環境下運營時，領導者應懂得在法律、道德倫理和社會責任規則開展公共關系活動，具備社交技能和網絡技能。社交技能使通過他人完成工作成為可能，并且朝向人們希望的目標努力（Jokinen，2005）。網絡技能既要在組織層面上創造和保持關系，建立合作聯盟、外部聯系和參與社區建設；同時又要建立領導者個人的關系網絡，營造良好的公共關系，積累社會資本；全球領導者不僅要在企業內部建立信任的團隊，更需要突破企業的邊界，與外部聯系者保持和諧關系。

4.與國際化業務相關的知識和技能

全球領導者的知識結構應該是全面的。相關業務的知識和技能是全球領導力開發必不可少的一部分，其包括與跨國領導者的任務和角色有關的能力和知識；與企業所處的全球行業、市場和競爭有關的知識；與國際法律、金融和財務有關的知識；與國際人力資源雇傭、激勵、評估和管理有關的技能；與國際接軌的技術、專業領域、創新與創造有關的知識和技能；與組織在全球環境下運營所需要的決策、管理有關的能力。

1.Dorfman,PW.Introduction[A].In W H Morbley,and PW Dorfman(Eds).Advances in Global Leadership(Vol 3)[C].Stamford,CT:JAI press,2003

2.Clare Elizabeth Carey,Peter M Newman,Louise M Mc Donough.Global Leadership Capability:An Asia-Pacific Perspective，Performance Improvement.Hoboken:Sep 2004.Vol.43,Iss.8;pg.13,6

3.David A.Robinson和Michael Harvey，Global Leadership in a Culturally Diverse World [J]Management Decision，Vol.46 No.3,2008 pp.466-480

4.Harris,P.R.and Moran,R.T. (1987),Managing Cultural Differences,2nd ed.,Gulf Publishing Company,Houston,TX.

5.趙曙明：《海外派遣人的思考》，載《管理@人》，2007年第1期。

6.Brake,T.(1997),The Global Leader.Critical Factors for Creating The World Class Organization,Irwin Professional Publishing,Chicago,IL.

7.Jordan,J.and Cartwright,S. (1998),"Selecting Expatriate Managers: Key Traits and Competencies",Leadership&Organization Development Journal,Vol.19 No.2,pp.89-96.

8.Rosen,R.H.(2000),"What Makes a Globally Literate Leader?",Chief Executive,April,pp.46-8.

9.Moran,R.T.and Riesenberger,J.R. (1994),The Global Challenge:Building the New Worldwide Enterprise,McGraw-Hill Book Company,London.

10.Conner,J. (2000),Developing Global Leaders of Tomorrow,Human Resource Management,Vol.39 Nos.2/3,pp.147-57.

11.Caligiuri,P.and Di Santo,V. (2001),"Global Competence:What Is It,and Can It Be Developed Through Global Assignments?",Human Resource Planning,Vol.24 No.3,pp.27-35.

12.Kets de Vries,M.F.R.and Florent-Treacy,E.(2002),"Global Leadership from A to Z:Creating High Commitment Organizations",Organizational Dynamics,Vol.295 No.309,pp.1-16.

13.唐榮明:《中國企業全球領導力的五大缺失》，載《機械工程信息與網絡》，2007年第6期。

14.彼得·圣吉著，郭進隆譯，《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，上海三聯書店，1998年版。

15.Tiina Jokinen，Global Leadership Competencies:a Review and Discussion，Journal of European Industrial Training.Bradford:2005.Vol.29,Iss.2/3;pg.199,19