“比學趕幫超”：管理傳統的嬗變與新生

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為貫徹集團公司工作會議精神，一場廣泛的群眾性的“比學趕幫超”活動正在各單位蓬蓬勃勃地展開，推動生產、經營、管理向著新的目標挺進。

“比學趕幫超”的起源與發展

“比學趕幫超”起源于建國初年。工業戰線圍繞保衛新中國、建設新中國，先后開展了清倉查庫、獻納器材、創造新紀錄、先進生產者運動和加強班組建設。在企業基層建設中，通過開展“比學趕幫超”活動，涌現出了大批先進集體和先進人物，如著名的馬恒昌小組、郝建秀班組、趙夢桃班組、“毛澤東號”機車組，成為推動我國工業革命和企業進步的先鋒和旗幟。上世紀50年代中期至60年代中期，是“比學趕幫超”的鼎盛時期，全國又涌現出一大批像鐵人王進喜和他率領的1205鉆井隊那樣的先進人物和先進集體。“比學趕幫超”作為一種富有英雄主義激情的管理模式，在企業中的全面推廣，大批先進集體和先進人物的涌現，極大地推動了新中國政權的鞏固和社會主義建設事業的發展。但令人遺憾的是，“文化大革命”十年浩劫，在造成經濟瀕于崩潰的同時，也造成了“比學趕幫超”這一管理傳統的斷裂。

進入改革開放的歷史新時期以來，企業管理西學東漸，發達國家企業管理思想和管理方法大量引進。伴隨建立社會主義市場經濟、創建現代企業制度的改革和計算機技術在企業管理中的廣泛應用，我國企業管理的思維和視野空前開闊，新學說新方法紛紛問世，各領風騷，但誰都難成大家，企業管理由此進入了莫衷一是的“叢林”時代。

對“比學趕幫超”這一具有中國企業特色的管理方法，雖然很少有人提及，但與其相近相通的“目標管理”和“標桿管理”，卻在許多企業中廣為流行。

“比學趕幫超”在傳統與現代的互動融合中新生

提起開展“比學趕幫超”，有些同志認為，這并不是什么新生事物，不過是傳統的簡單回歸。但事情絕非如此。中國石化開展的“比學趕幫超”，是傳統管理方法與現代管理方法互動融合的新生，對于塑造中國石化特色管理模式具有重要的意義。或者說，它本身就是中國石化特色管理模式的一個重要的元素。

蘇樹林總經理在工作報告中談到“比學趕幫超”時提出：“要在全系統大力開展‘比學趕幫超’活動。各板塊、各單位要把公司未來發展目標特別是‘十二五’規劃目標具體化，確定階段性奮斗目標，落實具體工作措施，通過建標、對標、追標、創標，比出差距，比出方向，比出壓力，比出干勁。廣大干部職工要發揚‘見紅旗就扛、有第一就爭’的精神，立足本職崗位，學先進，趕先進，比工作看是否有新進步，比作風看是否有新變化，比素質看是否有新提高，比貢獻看是否有新成績，形成千帆競發、萬眾爭先的生動局面。”

這段講述“比學趕幫超”的話雖然不長，但有著豐富的內涵，融入了“目標管理”和“標桿管理”這兩個當今西方重要的管理學說中的思想和方法。“要把公司未來發展目標特別是‘十二五’規劃目標具體化，確定階段性奮斗目標”，涉及“目標管理”理論的問題；“建標、對標、追標、創標”的提法，涉及“標桿管理”中的核心概念；“發揚‘見紅旗就扛、有第一就爭’的精神”和“作風看是否有新變化”，涉及人的精神狀態問題，這是中國特色企業管理與當代西方企業管理共同強調的“以人為本”的問題。

這就是說，我們今天開展的“比學趕幫超”，已經不是完全意義上的傳統管理方法了，而是吸納融合了當代西方先進的管理思想和方法的一種新的管理思想和方法。它既有傳統的印記，又有現代的光芒。

“目標管理”是經驗派管理大師彼得·德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后在他提出“目標管理和自我控制”的主張中進一步發展。“目標管理”是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。他認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

“標桿管理”是“目標管理”的一個分支，由美國施樂公司在1979年首創。“標桿管理”主張以先進的組織機構作為學習的標桿，通過衡量比較發現差距，通過學習先進獲得改進的方向、改進的途徑、改進的方法，以此來提升業績水平。“標桿管理”較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，具有很強的實效性和廣泛的適用性。

讓“比學趕幫超”更加深入而富有成效

中國石化未來改革發展目標催人奮進，當前增儲上產、拓展市場、降本增效形勢逼人。開展“比學趕幫超”活動，是實現中國石化持續有效發展，建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司的客觀要求；是繼承中國企業優良管理傳統，與國際企業管理接軌，探索中國石化特色管理模式的一個新的嘗試。怎樣使“比學趕幫超”活動深入而富有成效呢？筆者這里著重談三個問題。

一是理論支持。目前一些單位在開展“比學趕幫超”中，缺乏系統的理論支持，對“目標管理”和“標桿管理”理論并不怎么理解，有的甚至根本不了解，主要是照抄照搬傳統的辦法。懂與不懂原理在工作效率與差錯率上有很大區別。因此，必須把有關“目標管理”和“標桿管理”的基本理論和方法作為重點內容，對全體員工首先是管理者進行培訓。通過培訓，使其轉變理念，深刻理解“目標管理”和“標桿管理”的本質和精髓，掌握具體的管理的方法技術，從而推動“比學趕幫超”的順利開展。

二是目標和標桿的確定。美國馬里蘭大學的研究發現，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯系的。建立目標體系，是實施“目標管理”的關鍵。無論是企業自己做出的目標，還是把業內強者作為學習的目標，都應當是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合組織的長遠利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。所謂合理，是指設置目標的數量和標準應當是科學的。目標的確定如同摘桃子，要使人跳著腳能夠摘到，如果跳得再高也摘不到，人們對實現這樣的目標也就失去了興趣。目標要形成完整的體系，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

三是調動人的積極性。“目標管理”的理論前提是以人為本，是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。“目標管理”中的目標設定不同于傳統的做法，不是單向地由上級給下級規定目標，而是以上級與下級共同參與的方式，確定各個層次的目標。這個過程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持的關系，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。為了調動員工實現目標的積極性，在目標分解的過程中，一定要做到權、責、利三者明確，相互對稱。