從Google的知識(shí)管理之道看企業(yè)的知識(shí)共享策略

摘要:知識(shí)管理是企業(yè)因應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，在企業(yè)管理中逐步占據(jù)主流地位。而知識(shí)共享是企業(yè)知識(shí)管理的核心，在在企業(yè)中知識(shí)共享存在諸多障礙，如何消除障礙、推動(dòng)知識(shí)共享是當(dāng)前的研究熱點(diǎn)。作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的英雄，Google公司在知識(shí)管理的實(shí)踐中一馬當(dāng)先，成為知識(shí)管理標(biāo)桿企業(yè)，甚至認(rèn)為其實(shí)德魯克知識(shí)管理思想的最佳實(shí)踐，文章在分析Google公司知識(shí)管理成功之道的基礎(chǔ)上，提出了促進(jìn)企業(yè)知識(shí)共享的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞:知識(shí)、知識(shí)管理、知識(shí)共享

一、 引言

全球最大的搜索引擎公司Google創(chuàng)造了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的神話，研究分析其成功的知識(shí)管理之道，進(jìn)而提出推動(dòng)企業(yè)知識(shí)共享的策略，具有重要的實(shí)際意義。成立于1998年的Google公司在變化莫測(cè)、風(fēng)云動(dòng)蕩的IT行業(yè)，僅用了11年時(shí)間就成為市值超過1 000億美元互聯(lián)網(wǎng)的霸主。自2004年上市以來，股價(jià)增長(zhǎng)了420%，相比之下，納斯達(dá)克僅增長(zhǎng)了8%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雅虎的股價(jià)卻跌至當(dāng)初的50%。2009年品牌價(jià)值為1 000.53億美元，不單連續(xù)3年在品牌價(jià)值上居全球企業(yè)之首，更首次突破千億美元大關(guān)，成為全球首個(gè)“千億品牌”。Google像一個(gè)施展魔法的盒子，不斷推出改變?nèi)祟惿罘绞降漠a(chǎn)品和服務(wù):Google搜索引擎、Gmail、谷歌地圖、谷歌Docs......，這一系列魔幻般的技術(shù)和創(chuàng)新背后是其成功的吸引了世界上最優(yōu)秀的IT人才，最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛力，成功實(shí)施了高效的知識(shí)管理。我們希望探究其內(nèi)在的知識(shí)管理之道，尋求促進(jìn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享的對(duì)策。

二、 Google的知識(shí)管理之道

Google的知識(shí)管理從系統(tǒng)的角度考慮如何促進(jìn)企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新和共享，在影響企業(yè)知識(shí)共享的每一個(gè)環(huán)節(jié)， 如組織設(shè)計(jì)、環(huán)境塑造、認(rèn)知學(xué)習(xí)、IT知識(shí)管理平臺(tái)、激勵(lì)與組織文化等方面入手，而不是單純地依賴于基某一方面的因素。

1. 在創(chuàng)新的基因上培育起知識(shí)創(chuàng)新和共享的文化。Google搜索項(xiàng)目是在1996年早期由斯坦福大學(xué)兩名在校的博士生拉里·佩奇和謝爾蓋·布林創(chuàng)立的，兩位年輕的創(chuàng)始人身上流淌著創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的血液，主張開放自由、民主創(chuàng)新，創(chuàng)始人把這種氣質(zhì)帶給了整個(gè)公司。Google的員工中，研發(fā)人員比例最大，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中以研發(fā)人員為中心，倡導(dǎo)工程師文化，從工程師的觀念創(chuàng)新、落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷，最后延伸到日常管理，在每個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)出創(chuàng)新、民主的文化。

這種促進(jìn)創(chuàng)新和共享的組織文化也體現(xiàn)在公司的各個(gè)方面，從辦公環(huán)境、員工招聘、薪酬福利到項(xiàng)目選擇、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)新激勵(lì)等，無一例外體現(xiàn)公司的文化。這種強(qiáng)大的組織文化如同一個(gè)氣場(chǎng)，吸引了世界級(jí)的IT人才，正如Google中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)所言“Google的成功很大程度上取決于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化”。很多員工感嘆道“如果你真的熱愛技術(shù)，那么Google就像天堂一樣”。

2. 招聘認(rèn)可公司文化、樂于分享知識(shí)的員工。Google對(duì)應(yīng)聘者有三點(diǎn)要求:首先必須是創(chuàng)新實(shí)踐者:創(chuàng)新者，有創(chuàng)意有點(diǎn)子;實(shí)踐者，編程能力很強(qiáng)，能夠?qū)?chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)。因?yàn)椴粩鄤?chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭在人才招聘上秉承“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨;第二個(gè)要求是:符合公司的價(jià)值觀，認(rèn)同Google的理念，公司文化和精神。第三點(diǎn)便是團(tuán)隊(duì)合作能力，樂于分享知識(shí)。

為了確保招聘到符合公司要求的員工，Google制定了周密的招聘流程，組成招聘委員會(huì)，由公司管理層和潛在同事一起組成，沒人一票，都有否決權(quán)，招聘的程序招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。普及同級(jí)人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。實(shí)際上，Google招聘的員工很多在進(jìn)入公司之前就是Google的忠實(shí)用戶，把搜索和互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)作為自己的事業(yè)和樂趣，為完善搜索體驗(yàn)而樂此不疲，員工背景的相似性也有助于知識(shí)共享。

3. 構(gòu)建利于知識(shí)工作者創(chuàng)新和分享的激勵(lì)制度。Google是一個(gè)由世界一流的計(jì)算機(jī)天才組成的公司，如何激勵(lì)這些高智商的知識(shí)工作者成為Google能否成功的前提。Google篤信德魯克關(guān)于知識(shí)工作者的論述“知識(shí)型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，聰明的企業(yè)會(huì)排除任何影響知識(shí)型員工工作的障礙”。

Google實(shí)施了免除員工后顧之憂的綜合激勵(lì)制度。Google提供給雇員非常豐厚和有吸引力的薪酬和福利，為了增加員工的公司歸屬感，所有Google的雇員都會(huì)有公司股票優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。雇員在為期3個(gè)月的產(chǎn)假期間可以領(lǐng)到75%的全額工資。公司還設(shè)立了“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”，對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金總額最高可達(dá)到100萬美元。除了薪酬之外，Google提供了一套標(biāo)準(zhǔn)的額外福利，確保工程師們免除除工作之外的生活之憂，可以心無旁騖的工作。

另外，公司會(huì)根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報(bào)，對(duì)員工進(jìn)行各樣的獎(jiǎng)勵(lì)。在Google，員工的晉升制度也很特別，自己可以在系統(tǒng)中申請(qǐng)，只要有一定比例的同事同意即可，這種方式也利用促進(jìn)員工與他人進(jìn)行知識(shí)共享。

4. 采用利于知識(shí)共享的組織結(jié)構(gòu)。公司采用以知識(shí)型員工為中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，并且對(duì)小團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)。針對(duì)具體項(xiàng)目使用小團(tuán)隊(duì)的方式，團(tuán)隊(duì)規(guī)模只有3人~5人。Google小團(tuán)隊(duì)管理方式主要有三個(gè)好處:一是它能夠讓我們?cè)黾訃L試的可能性，讓團(tuán)隊(duì)不斷嘗試盡量多的新生事物，增加成功的幾率。二是能夠給我們的員工更多的主人翁責(zé)任感，讓他們覺得不是在一家大公司工作。改進(jìn)他們的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，在開發(fā)過程中讓他們覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)，同時(shí)又可以為用戶來服務(wù)。這種方式讓團(tuán)隊(duì)中的工程師能夠體會(huì)到個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也達(dá)到了馬斯洛需求理論中的最高層次，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的潛能。三是能夠降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。Google堅(jiān)信快比慢好，小團(tuán)隊(duì)有很多的決策權(quán)，可以在更短的時(shí)間內(nèi)開發(fā)出更多的產(chǎn)品，對(duì)于出現(xiàn)的失誤調(diào)整起來也會(huì)更容易一些，小團(tuán)隊(duì)的方式更有益于提高工作效率。

5. 創(chuàng)造利于知識(shí)共享的組織氛圍。Google主張開放、自由和民主，要求每個(gè)管理者對(duì)下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說考慮如何幫助他的發(fā)展。Google希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

Google在細(xì)微之處精心營(yíng)造創(chuàng)新共享的氛圍，創(chuàng)造輕松愉快像游樂園一樣的工作環(huán)境:桌上足球、臺(tái)球桌、排球場(chǎng)、各式各樣的視頻游戲、鋼琴、乒乓球桌、小型健身游泳池，此外還有各種健身房，在各種風(fēng)味的餐廳里，所有員工都可以享受到營(yíng)養(yǎng)的午餐和晚餐。室外設(shè)有很多舒適的座椅，大家可以一邊沐浴陽光，一邊討論問題。每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問題。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時(shí)了解知識(shí)型員工的所想，員工也能對(duì)管理層的想法有所了解。Google對(duì)組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。在這種非正式的活動(dòng)中，員工有大量的業(yè)余時(shí)間在一起工作，增加了彼此的非正式溝通的頻率，增加了相互信任，利于促進(jìn)知識(shí)共享。

Google的所有員工分享一間辦公室，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時(shí)，就能馬上找到對(duì)方，沒有電話號(hào)碼標(biāo)簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件匯報(bào)上周的工作成績(jī)，這樣就能讓每個(gè)人都能簡(jiǎn)單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，找到知識(shí)源。這些便利的快捷的近距離溝通非常利于促進(jìn)個(gè)體間的知識(shí)共享。

6. 充分信任，采用彈性工作時(shí)間和自由的項(xiàng)目管理。Google相信聰明人會(huì)管理自己的時(shí)間，實(shí)行彈性的工作時(shí)間，把時(shí)間安排交給員工，由員工自行安排。公司還允許利用20%的時(shí)間去做自己喜歡的事情，即使是與自己的工作完全不相干的項(xiàng)目;除此之外，還可以自由選擇項(xiàng)目，讓員工有時(shí)間和興趣做自己喜歡的事情，包括與人交流自己的想法和創(chuàng)意。

7. 完善的信息系統(tǒng)利于員工的知識(shí)共享。Google員工都很頻繁地使用公司開發(fā)的各種工具。最常見的就是為所有項(xiàng)目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向項(xiàng)目參與者開放。Google對(duì)其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對(duì)外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測(cè)試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進(jìn)，直至滿足最大需求的消費(fèi)者——知識(shí)型員工的需要。

Google有一個(gè)公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄:一個(gè)全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對(duì)創(chuàng)意發(fā)表評(píng)論、進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。

三、 我國(guó)企業(yè)知識(shí)共享對(duì)策

1. 高層推動(dòng)建立知識(shí)共享的文化。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于知識(shí)分享活動(dòng)的認(rèn)同以及參與讓員工直接感受到組織的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)者除以身作則、作知識(shí)分享的表率外，還應(yīng)大力推進(jìn)創(chuàng)建相互信任、尊重知識(shí)、鼓勵(lì)知識(shí)分享的創(chuàng)新組織文化。做到以人為本，注重員工的需求，為員工提供自由、安全、舒適的工作環(huán)境，解除員工后顧之憂;充分授權(quán)，允許有創(chuàng)意的錯(cuò)誤以及尊重每個(gè)員工的才能;強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神;為知識(shí)工作者的創(chuàng)新和共享知識(shí)提供時(shí)間和空間。

2. 建立基于人性的系統(tǒng)激勵(lì)制度。知識(shí)分享與個(gè)人行為方式在一定程度上是對(duì)立的，尤其是在中國(guó)文化背景下，人們具有高不確定性規(guī)避的傾向，普遍認(rèn)為“教會(huì)徒弟餓死師父”，要“留一手”以保護(hù)自己在組織內(nèi)的地位，極大地阻礙了組織內(nèi)部知識(shí)共享行為的發(fā)生。因此要在充分了解員工人性的基礎(chǔ)上，構(gòu)建系統(tǒng)的激勵(lì)制度，采用股票期權(quán)、利益分成、職業(yè)晉升、福利制度等綜合措施，要確保分配制度和分配過程的公正性，消除員工知識(shí)共享導(dǎo)致自身利益受損的顧慮;另外，將個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，實(shí)施基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使得員工的知識(shí)共享將個(gè)體的價(jià)值內(nèi)化于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，激發(fā)員工的集體主義精神，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部知識(shí)共享的順利進(jìn)行。

3. 建立學(xué)習(xí)型組織和適于知識(shí)共享的組織結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，建立(下轉(zhuǎn)第22頁)各種跨部門和功能的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，采用扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬運(yùn)作等新的組織設(shè)計(jì)手段和方法，實(shí)行民主、開放、靈活的管理方式，加快信息傳遞，促進(jìn)知識(shí)的流動(dòng)和分享。實(shí)行小團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目實(shí)施方式，減少因團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大發(fā)生的搭便車和溝通不暢的弊端，增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信息無障礙共享。

4. 雇傭樂于分享、認(rèn)可公司文化的員工。采用多種方法，選拔那些滿足崗位要求又具有較高知識(shí)分享意愿的應(yīng)聘者;建立周密的招聘審核流程，設(shè)立招聘小組，多次面試，集體把關(guān);推行同級(jí)人員面試，確保小組成員對(duì)新進(jìn)員工的歡迎，從一開始就樹立團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。

通過培訓(xùn)、崗位輪換、定期考核、提供學(xué)習(xí)時(shí)間、鼓勵(lì)員工積極參與各種正式和非正式的交流等方法，提高員工知識(shí)分享的能力，同時(shí)降低員工之間基礎(chǔ)知識(shí)和背景的差異性，提高知識(shí)共享的效果。

5. 鼓勵(lì)非正式組織和非正式溝通，建立成員之間的相互信任。知識(shí)共享，尤其是隱性知識(shí)的共享的內(nèi)在機(jī)理比較復(fù)雜，涉及個(gè)體的心理因素和社會(huì)因素，需要成員之間的順暢溝通和相互信任。公司要引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展，通過多種方式加大員工之間的非正式溝通。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立各種成員互動(dòng)場(chǎng)所，舉辦各種互動(dòng)活動(dòng)，以推動(dòng)知識(shí)分享。比如建立成員休息室、自助餐廳、咖啡廳、健身室等，營(yíng)造輕松愉快的工作環(huán)境;舉辦技術(shù)交流、野餐會(huì)、茶會(huì)等活動(dòng)，引導(dǎo)員工建立足球隊(duì)、籃球隊(duì)、網(wǎng)球俱樂部等業(yè)務(wù)興趣小組，從而為員工帶來更多的互動(dòng)機(jī)會(huì)，促進(jìn)相互之間的信任，進(jìn)而產(chǎn)生知識(shí)分享的行為。

6. 建立有效的知識(shí)共享平臺(tái)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，建設(shè)知識(shí)分享的信息網(wǎng)絡(luò)，以有效地進(jìn)行知識(shí)的編碼和遠(yuǎn)距離傳遞，促進(jìn)知識(shí)在企業(yè)內(nèi)的廣泛交流。建立知識(shí)庫，對(duì)知識(shí)進(jìn)行分類整理，使之標(biāo)準(zhǔn)化和特征化，并不斷更新;為員工知識(shí)共享提供可靠方便的其他基礎(chǔ)設(shè)施，搭建供需雙方的溝通橋梁。

參考文獻(xiàn):

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基金項(xiàng)目:國(guó)家自然科學(xué)基金“知識(shí)轉(zhuǎn)移的困境:知識(shí)特性、知識(shí)所有權(quán)與組織激勵(lì)”(70872044)。

作者簡(jiǎn)介:楊忠，南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師;王言峰，南京大學(xué)商學(xué)院博士生;李寶寶，南京航空航天大學(xué)講師、博士生。

收稿日期:2009-12-15。