“盡力而為”的代價

沒有周密的調研規劃、策略和滴水不漏的執行，百年品牌是不可能建立起來的。

2009年11月份，伴隨秋風掃落葉，也伴隨著啤酒市場旺季的離去，“冰凌啤酒”H市辦事處業務代表王明，卻為了找個新工作穿梭在各大大小小的人才交流會。因為，“冰凌啤酒”剛剛將設在H市的辦事處裁撤，所有人員都自尋出路了。這讓當初加盟冰凌團隊時意氣風發的王明，無比的郁悶：我們也都是盡力的做了啊?最后的結果怎么是這樣的呢?

冰凌啤酒，來者不善

要說“冰凌啤酒”那可不簡單：在啤酒行業“軍閥混戰”中，從東北地區起家的“冰凌啤酒”憑借強大的資本力量，到處揮舞“兼并、收購”大刀，在四五年的時間里快速整合了48家地方啤酒廠，以雷霆萬鈞之勢迅速完成了對全國市場的布局。2003年開始，從東三省市場染指M省的東部市場，陸續“吃掉”了幾家地方的啤酒廠，不!確切的說是“吃掉”了品牌——在完成對某地啤酒企業的收購后，采取斷然的“一刀切”措施，馬上全部產品采用冰凌品牌的酒瓶、包裝、形象，立刻消滅原品牌，讓當地經銷商手里的幾十萬個瓶原品牌的空瓶一律作廢，不予承認。“冰凌啤酒”的“狠”，讓業內人和經銷商不寒而栗。

由于東北市場是“冰凌啤酒”傳統勢力市場，在東北地區有天然的接受度和認可度，所以從大東北順勢擴張到M省東部區的時候好像水到渠成。而探囊取物般的拿下M省的東部市場后，自然要向M省中西部這個遠比東部區域大的市場也就不足為奇了。

狂妄自大闖H市

M省是個幾乎完全不同于其他省區的市場：相當于4個英國和2個法國那么大：當早晨太陽從東方升起后，2個多小時才能把這個地區照遍：當南部已是萬木競秀的春天時，北端還是白雪皚皚的寒冬。

而處于中西部的H市是省會城市，常住人口250多萬，隨著近年西部大開發和經濟社會的迅速發展，成為一個現代化的城市，也成為眾多啤酒企業爭相進軍的市場。就這樣“冰凌啤酒”的“東啤西進”戰略目標也首選H市市場作為區域核心市場。

志在必得的決心

“冰凌啤酒”的宿敵——“上京啤酒”不但在2002年的時候通過吞并M省東部區域4家啤酒廠，滲透到東北區域，在M省也苦心經營多年，其與L城“花鹿啤酒”合資的“上京花鹿”啤酒在L城市場占有率接近九成，又因“近水樓臺”效應，在H市市場占有率也達到35％。所向披靡的“冰凌啤酒”，在這個北方市場，是不可能屈尊末尾的市場地位的。

走馬觀花的市場調研

不要說一個省區市場，對于需要深度營銷的縣級市場來說，也是需要先做市場調查的：沒有調查就沒有發言權可是眾人皆知的道理。

H市消費者對“高大空”的品牌廣告和傳播不太“感冒”，特別是啤酒。普通的啤酒就是“草原星”啊、“花鹿”啊，但是高端啤酒卻不喜歡自己熟悉的——“草原星”在2001年時曾經推出過“曼日柯”啤酒，但是因當地消費者不買賬而夭折。

但是對于這樣近乎常識一樣的市場信息，“冰凌啤酒”似乎不以為然：強大的資金實力，全國性品牌推廣，再加上之前一直有區域經銷商從北京市場進貨，進行自然銷售，有一定的認知基礎。所以“冰凌啤酒”信心十足，志在必得。

不能“辦事”的辦事處

進軍一個區域市場當然要先有個落腳點——設立一個辦事處。廠家辦事處模式是啤酒企業在開發和管理跨區域市場時采用的常規模式。目的無非是作為據點，進行統一的市場開拓和市場管理(包括渠道、終端)，增強品牌形象并提升市場占有率。

在2007年這個沙塵暴異常肆虐的春天，“冰凌啤酒”原來負責M省東北部區域的區域經理張大彪來到H市，升級為M省經理，設立了辦事處并兼任H市辦事處的負責人，開始招兵買馬。已經有2年業務代表經歷的王明就是在那個時候來的。

功能定位朝三暮四

廠家辦事處根據其市場功能和與經銷商的關系，可以分為如下三類：一是主導型辦事處，就是將目標區域市場的經銷商管理，終端開發、維護、品牌管理等統統進行統一的管理，屬于全能型辦事處，這類型的適合強大的公司資源在戰略區域市場的布局：二是合作型辦事處，就是與區域經銷商進行平等、平行的合作，而不是管理的關系，辦事處屬于協助渠道商做市場；三是從屬型辦事處，就是主要作為區域渠道商的從屬功能來出現。

張大彪在辦事處組建后，開始只設一個終端部，招聘6名銷售代表，由一名業務經理負責管理、帶領。任務就是劃分片區，走訪終端(零售終端和餐飲終端)鋪貨；根據所鋪產品的不同，由不同的經銷商分別送貨并結款。

從冰凌啤酒初期的辦事處結構設置和功能上分析，可以看做是合作型辦事處(見圖一)，因為當初經銷商有自然銷售，有一定的鋪貨和市場認知度。所以對于經銷商進行管理和指導沒有做好準備，只是希望通過組建一個團隊，加強鋪貨力度，奠定廠家主導市場的基礎，進一步擴大市場占有率。

但是因為在市場開發過程中渠道商不是一家兩家，而是每一個不同的產品有不同的渠道商，出現資源重復，終端重疊，各自為政，甚至互相爭終端的情況。與經銷商的協調、合作關系不潤滑，貌似兩張皮，不但影響品牌形象，還延緩了市場開發的進度。

所以在運行半年后的2008年2月份，為了能對渠道商進行統一的管理，整合市場資源，降低管理成本，集中精力耕耘市場，增設了渠道部，業務經理3名，均為總部派駐。

這也明顯是想升格為主導型辦事處(見圖二)，希望能對這個區域核心市場進行集中統一的規劃和管理，提升市場占有率。

但是事實證明，這個想糾正錯誤的手段，幾乎是在原來的錯誤上又增加了一個錯誤。總部派來的3名渠道經理，不熟悉本地市場環境和經銷商，也沒有積極正面的改善工作，而又保持了“欽差大臣”般天然的優越感，沒有形成強有力的市場團隊，而喪失了良好的團隊凝練機會。

無為而治的自身管理

大區經理兼任辦事處主任，由于經常出差在外，而辦事處的日常管理交給終端部的業務經理。但是終端部業務經理只有權管理終端部的銷售代表，而無權管理渠道部的3名業務經理。除了與終端部的業務經理平級外，渠道部業務經理又是總部來的人，所以辦事處日常的管理幾乎成為“無為而治”——不到10個人的團隊各自為政，結果是終端和渠道工作均沒有做好，自身管理不到位機構下的市場管理松散可想而知——這樣天生“散架結構”型的辦事處不但擔當不了開發、管理區域市場的重任，某種程度上加劇了市場的更加散亂和無序。

產品策略失誤，第一炮打“啞”

陌生的區域市場，對于任何一行業的任何一個品牌來講，選擇一個合適的產品是看似簡單，卻是關鍵的一步。“冰凌啤酒”之前無往不勝的秘訣是，通過收購、兼并當地的企業，把當地最受歡迎的產品包裝更換為“冰凌”包裝，再用原來的渠道、原來的終端進行銷售——這個產品不用說肯定是“適銷對路”和“消費者喜歡”的。

對H市市場，“冰凌啤酒”既無法運用其無往不勝的策略，又沒有進行詳盡的市場調研了解，用什么產品作為開路先鋒呢?

“冰凌啤酒”打響H市市場的第一炮就是，全力上馬一款9℃“新麥濃”啤酒。為什么9℃“新麥濃”?據王明反映，是公司認為這款產品比較新穎，無論是從口感還是包裝上——就像管理暢銷書《執行》的作者拉姆·查蘭說的，“那些墜入陷阱的人們經常以為自己擁有一種特殊的產品，而事實上，那不過是一種普通的大眾消費品”。從當時的情形來看，這個“新麥濃”并不是個“大家好才是真的好”的產品。

H市雖然市場增長迅速，但是主流啤酒產品還是以2元的普酒為主，“大家說好”的啤酒是地產品牌“草原星”和“上京花鹿”。

更為關鍵的是，無論這個“新麥濃”的口味對于當地消費者是否被接受，這個凈含量為500ml的新產品供貨價為2.6～2.8元，對零售終端和普通餐飲終端的指導價為3元和4.5元。而地產的地產品牌“草原星”和“上京花鹿”供貨價均不到2元，終端售價普遍是3元。

無論從消費終端的從快銷售、穩定的利潤回報需求考慮，還是站在消費者的好喝、習慣喝和價格便宜的角度考慮，冰凌“新麥濃”都不能被看成是好產品，這個第一炮打的沒有掀起聲響。

推廣策略跛腳，市場停滯不前

沒有消費者所熟悉和接受的產品，如果加上針對性的推廣策略和具有吸引力的培育性的推廣，市場可能還有挽救的可能。冰凌啤酒是一步錯、二步錯之后，接下來就更顯不確定了。

針對客戶的隨機推廣

既然是新品牌新產品，要想獲得終端客戶的支持和配合，需采取有計劃的終端推廣策略是毋庸置疑的。但是“冰凌啤酒”的終端推廣策略可以說是“隨機的”。

一、“隨機的”選擇推廣的終端。沒有對整個市場的終端進行詳細的調查分析，形成系統的數據，并從中分析出重點、次重點和一般終端等分類。當然也就沒有合理的計劃和策略，基本上是競品在哪些終端有活動，就在那些終端搞相應的活動，完全被競品牽著鼻子走。

二、“隨機的”推廣內容。對推廣活動內容沒有統一的計劃和預算。看到競品在送“十二搭一”，就做“十搭一”：某業務代表認為應該進貨送食用油，就采購食用油；而有個別店主反映夏T恤很受歡迎，就批發一些T恤。

三、“不隨機”的推廣政策。對于進店費、冰柜及燒烤排檔的玻璃鋼折疊桌椅贈送等政策沒有一個明確的態度和基點，而且猶豫不決和不斷反復的態度深受客戶的反感。比如某店要進店費8000元，便讓業務代表再討價還價，待客戶同意5000元時，又反悔或者附加其他條件。

自以為是的消費者推廣

把產品從廠家的庫房轉移到客戶的貨架上可不是企業的目的。而只有鼓動消費者不斷的從終端貨架上把產品買走，形成循環才是目的。可是“冰凌啤酒”為了保持其“品牌形象”幾乎沒有采取過任何的促銷吸引措施。每當客戶提出意見，反映消費者對品牌、產品的認知有限時，總是盛氣凌然地告知對方“冰凌啤酒”是中國著名品牌，央視有廣告，外面有活動，消費者會知道的。雖然“冰凌啤酒”的央視廣告紅火無比，還有線上的互動活動和大型戶外拓展活動也搞得風生水起，但是似乎跟這個邊塞市場的啤酒消費者好像沒有關系。

而王明在回顧“冰凌啤酒”的情景時，無論是對于客戶的疑問，還是員工的反饋，張大彪大主任的口頭禪都是，“你們只要盡力去做就行了”。

混亂的渠道體系

“冰凌啤酒”為了不讓某一個經銷商成為一個區域市場的巨無霸而牽制自己，按照產品選擇經銷商合作。除了新產品“麥濃”是一家經銷商外，還有聽裝的啤酒也是一家經銷商，還有2008年4月份上市的低端產品“塑料包”的普啤是一家經銷商……至少有4家經銷商。

在開車20分鐘幾乎從城東到城西的市場里，這些經銷商們為了自己的單品的營銷，與同一個終端客戶進行重復的合作，進行重復的拜訪，有時候還為了自己的單品而詆毀、排斥其他單品，造成了不好的影響，也嚴重地影響了本來沒有樹立起多少積極形象的品牌形象。筆者一直沒有提到KA終端的情況，因為每一個經銷商都可以自己操作KA。

空降的渠道經理們對此卻無能為力。一而再再而三的情形出現后，經銷商們發現辦事處并不能“辦”他們，也不能“幫”他們時，這種情況更加肆無忌憚，愈演愈烈，對本來脆弱的終端造成了破壞性的打擊。

出其不意的致命一擊

當時間推移到2008年秋天的時候，“冰凌啤酒”在H市市場已經窮盡了招數和手段，而市場占有率始終不見起色——沒有系統性的營銷規劃，產品在市場上斷斷續續，形不成由點成線，由線到面的力量，好似大海遠處浪濤上忽隱忽現的舢板，而始終不能越來越近，越來越大。

如果說，“冰凌啤酒”總部尚能容忍在這個市場半死不活的話，下面的這個事件猶如晴天霹靂般的對“冰凌啤酒”造成了致命一擊。

2008年年初的時候，由于了解“冰凌啤酒”實力和擴張戰略，H市的領導倒是希望讓“冰凌啤酒”收購地產的“草原星”啤酒，以便對企業進行升級，將5萬噸的年產能提高到至少10萬噸，帶動地區經濟發展，與“冰凌啤酒”高層進行會面商談。

那段時間，也是“冰凌啤酒”進駐H市場一年多后，僅有的幾天登上當地報紙商業新聞版面的時間，“冰凌啤酒”有可能與當地的“草原星”合資或控股成為熱點話題。然而，令人們驚異的新聞不是“冰凌啤酒”接下來的大手筆，而是死對頭“上京啤酒”，在2008年11月份悄然的從斜下猛地殺出，與“草原星”合作聯姻，控股70％成立了上京草原星啤酒股份公司。

事情進展到這個階段，相信人們都知道了“冰凌啤酒”是多么感慨良多和打下五味瓶似的離開了這個特殊的市場。

當“冰凌啤酒”經過2年的運作，再沒有機會提升或保有僅有的那些市場份額的時候，“多的讓他更多，少的連那些都奪走”的馬太效應回響在這個北方城市的天空。

留給我們的

任何偉大的品牌都是有很多個區域市場的成功來支撐的。只有打贏每一個陣地戰，整個戰役最后才可能勝利。沒有周密的調研規劃、策略和滴水不漏的執行，對任何一個致力于成為百年品牌的企業，都是不可能的。

筆者突然想到了蒙牛乳業的企業文化中的一個寓言，也許更能說明“冰凌啤酒”在H市市場的狀況：說很久以前，有一位獵人帶著獵狗在樹林里打獵。有一天，獵人發現了一只野兔，舉槍射擊，打中了兔子的一條腿，受傷的兔子慌忙而逃。獵人命令獵狗追擊，獵狗追了很久卻空手而歸。獵人問獵狗：“你怎么空手回來了呢?”獵狗說：“我已經盡力而為了。”而兔子拖著受傷的腿跑回家時，全家都歡欣鼓舞，問小兔子，你拖著受傷的腿，是怎么逃過獵狗追捕的呢?兔子回答：“因為我全力以赴地奔跑，獵狗是盡力而為地追，所以我就贏了。”

你們說，“冰凌啤酒”H市的敗走。是“盡力而為”的代價嗎?(文中涉及名稱皆為化名)