轉型期企業如何突破發展瓶頸

主持人：李剛

案例撰寫：邱卉

特邀專家：吳浴陽 付百航

黃金時代 黃金葉

轉型之痛的抉擇

案例撰寫 邱卉 擅長基于消費行為分析的基礎評估商業項目的價值，曾在PG、LVMH任職

[情景案例]

當年憑借差異化戰略，喬克公司(化名)通過聚焦細分品類市場——男褲，集中拓展新興渠道——商場和自營渠道，一舉成為“西褲專家”，隨后在渠道(商場)力量的推動之下開始了系列化的經營。然而，企業現在面臨增長乏力、庫存增加、贏利下降的困境，企業內部的分歧開始升圾，是回歸褲業還是堅持轉型?

咚咚咚的敲門聲打斷了正在沉思中的高董事長。

“高董，會議時間到了。”唐秘書說。

走在前往會議室的通道上，高董事長的情緒有些低落，有些不滿，也有些失望，還有一些期待，期望今天的會議能有新的突破。

昨天是本土一家著名的戰略咨詢公司給公司做戰略規劃提案的日子。經過一天的提案，高董從提案前的高度期望轉為極度失望。高董一夜都沒想明白，對方為什么會做出這樣的結論。“兩個月前的行業分析報告與企業診斷報告，該公司確實是高瞻遠矚、見識不凡和一針見血，給了我們極大的信心，然而，昨天的報告真是……”高董搖了搖頭。會議室到了，高董推開門，看到咨詢公司的團隊已全部等候在會議室。

路線之爭

“高董，我們的戰略其實很簡單，就是充分利用喬克在褲業上的優勢，將褲業做強做大，在為集團提供現金流的同時，扶持和培育集團的新業務——設計師品牌集群。”該戰略咨詢公司總經理兼喬克項目總監的文總介紹道。

“文總啊，你們前期做了那么多的調查，有沒有到我們的門店去看?如果按您所說的，我現在重新聚焦褲業，將系列產品都砍掉，你們設想過這個終端的樣子沒?”高董低沉地回應道。

“我們設想過。當然，根據喬克品牌的現狀，我也知道不可能立刻將系列產品全部撤離，而應將系列產品控制在一個很小的比例內，逐步取消。”文總解釋道。

“如果按照你們這個提議，明天我們就得從當前的商場全部撤離，而商場是我們的主要終端。終端都沒了，還怎么銷售?”高董反問道。

“根據中國社會的發展現狀與趨勢，一方面伴隨城市化建設，社區商業正在興起并不斷壯大：另一方面，隨著新農村建設的實施，農村市場城鎮化意味著農村商業的成熟。這是喬克品牌的機會。我們承認，隨著傳統百貨商場逐步向現代生活形態型商場轉型，像喬克這種專業品類品牌將會從商場中消失，但只要我們抓住機會向那兩類轉型，喬克品牌就能實現銷售的增長。”文總解釋道。

“唉，你們第一階段的行業報告做得很好，但你們的戰略報告卻沒有遵從行業報告，為什么?”高董搖了搖頭，有點生氣地說道，“你們自己在行業報告中也提到，生活化、系列化是服裝品牌的發展趨勢呀……”

“當然，經濟的發展、消費水平的提升，必然導致消費需求層次升級，消費者需求呈現出多元化和細分化的趨勢，相應地，男裝行業將從質量成本競爭向品牌、款式競爭轉變，這就使得像喬克這樣的單一品類品牌面臨轉型，這也是喬克這類品牌被商場驅逐的本質原因。是不是喬克從專業品牌向生活形態品牌轉型是唯一的出路呢?是不是符合喬克集團的利益最大化原則呢?”文總解釋道，“我們認為，趨勢一定要遵從，但未必是需要通過喬克品牌來實現。在我們的這個方案中，是通過創立設計師品牌集群來適應趨勢的。而喬克品牌，我們選擇讓其最充分地發揮它的現有價值。喬克品牌是一個專業的褲業品牌，盡管在一二線城市，特別是商場正在從傳統百貨商場向現代生活形態型商場轉型，專業品類品牌的地位在迅速下降。但根據梯度發展原則，三線城市、農村市場將會沿著一二線城市的發展腳步發展，于是在當前的市場上，喬克品牌最大的機會在于在三線城市和農村市場復制現有的成功模式。”

“這樣吧，看樣子我們今天是不會有結論了，建議你們下午去城里看一下我們的終端，你們按你們的設想來設計一下終端，看看成不成?”高董因生氣而面色有些泛紅，“我會讓蔡總幫你們安排車子。”說完，他拂袖而去。

創業歷程

走出會議室，習習涼風吹來，高董感覺清醒了一些，怒火也慢慢消去。他輕輕地嘆了口氣，稍停了一下腳步，回想起這么些年來的創業歷程：

在20世紀90年代初，在國內同類企業，特別是自己周邊的企業還都在批發市場做生意的時候，自己就決意要做品牌，不在批發市場做生意，而是在進入商場開專柜和門店，而且是以省會城市為主。這奠定了喬克品牌良好的聲譽基礎。不同于絕大部分的國內品牌以三線城市為主走農村包圍城市的路線，直到今天為止，喬克品牌的核心銷售區域還是一二線城市。

在20世紀90年代中期，浙江企業以雅戈爾、杉杉為代表，在正裝市場占據統治地位，周邊的七匹狼、柒牌和利郎均以休閑服飾為主攻對象。喬克為了脫穎而出，決定以西褲這個沒人注意卻又人人需要的品類為突破口。在生產上，喬克實現了西褲的流水化作業，將西褲分拆成128道工序，實現精工品質和規模化生產能力。特別是當年通過買斷面料，推出一系列西褲，引起市場轟動，從而讓喬克走了快速發展的道路。到20世紀末，喬克已牢牢占據了西褲第一品牌的位置。

然而，由于喬克的成功，引來了無數的模仿者，尤其以兩家企業為最。一家是喬克同一區域誕生的競爭對手，不但在定位、產品上模仿，同時還緊跟喬克設立專柜和專賣店，定價也比喬克略低，一心想挑戰喬克的地位。另一家作為中國最時尚都市——上海誕生的企業，通過區位優勢帶來的人才優勢，不同于喬克的產品線從中低端到高端全線覆蓋，而是聚焦在中高端市場，打壓喬克品牌，也獲得了快速的成長。

更為重要的是，高董清楚地記得，在20世紀90年代末的一次市場走訪中，當他站在南京金鷹——這個南京最頂尖的商場，同時也是喬克品牌銷售最好的終端(年銷售額超千萬元)，高董憂心地發現，單品的呈列面積被大大削減了，喬克品牌也從原來最好的陳列位轉移到一個角落。在與商場負責人的交流過程中，對方明確提出，將會不斷地裁撤單品類柜臺，要求各個單品企業要么向系列化轉型，要么撤出商場，因為單品陳列的形象很難滿足商場在形象上的需求。同時，對方也表示，喬克品牌有著非常不錯的業績和品牌忠誠度，建議向系列化轉型。

在其他地方，高董也不斷聽到商場將不斷裁撤單品柜臺，必須向系列化轉型的呼聲。而商場在喬克的銷售終端中占據了60％的比例，貢獻了80％的銷售額。幾經思量后，高董決定帶領喬克順應趨勢開始了系列化的轉型——開始了產品的多元化之旅。

回想起來，從西褲這個單品類入手，直接進入商場和開設門店，奠定了初期喬克品牌快速發展的基石。然而，當喬克品牌想從單一品類向系列化產品轉型時，卻遇到重重困難。

轉型之痛

首先，看一組數字：轉型經過了近10年的時間，褲-業仍然是占據喬克62％的銷售額，系列化產品的銷售比例過低，終端反映非常不好；與此相應，盡管近年，公司的整體銷售額快速上升，但庫存的上升速度更快，總體庫存率居高不下，近年的平均年度庫存更是超過銷售額的30％。

這些年來，喬克一直想將西裝特別是休閑西服作為主推產品。盡管喬克是國內第一家推出休閑西服的品牌，也投放了不少“喬克，西褲專家，西服也專家”的廣告，然而事與愿違，同城的一家競爭對手則以“商務男裝”的概念、用著名影星作形象代言人、在央視集中規模化投放廣告，一舉搶占了有利的定位，成為幾年來服飾行業成長最快的企業。

與此同時，隨著庫存(系列產品為主)的大幅增加，吞噬了喬克大量的利潤。股東和公司高管層在歷經多年的轉型中疲憊不堪，開始懷疑轉型的選擇是否正確，甚至有人提出應該回歸褲業。這才有了聘請咨詢公司前來做戰略咨詢的意向。

然而，在到底聘什么樣的咨詢公司的時候，公司內部又發生分歧，有人認為應該請國外著名咨詢公司，認為他們比較規范，并且更加專業、可信；也有人認為應該聘請國內知名咨詢公司，認為他們熟悉本土情況。最終，高董決定各請一家，認為不同的外部咨詢機構恰好可以提供不同的視野，更加有利于做出決策。

咨詢大PK

國外咨詢公司很容易就敲定了，一家來自西歐的世界級咨詢公司最終憑借其對浙江某服裝企業的成功咨詢經驗，相對麥肯錫、漢士頓等更加注重對國內民營企業服務以及在戰略性品牌規劃上的獨特研究而打動了高董。而國內咨詢公司的挑選也并不復雜。經朋友推薦，高董與文總有了第一次見面。從宏觀環境到行業環境，從行業發展歷程到競爭態勢，文總深入淺出的描述深深打動了高董。在經過對細節的幾次商談之后，兩個咨詢公司分別開展了工作。幾個月的忙碌之后，兩家公司分別提出了自己的戰略規劃方案。

國外咨詢公司建議喬克出售工廠，專注于品牌運營，以HUGO BOSS為學習對象，專注于精工，定位中高端市場。這讓高董很是失望，盡管或許專注于品牌運營，出售工廠也是不錯的選擇，但卻未必適合國內的公司。因為，第一，今天的競爭是全球的競爭，相對于國際品牌，國內企業無論是品牌影響力、品牌運營能力、設計能力還是管理能力，均處于劣勢，唯一的優勢就在于工廠，假如今天連這點優勢都主動失去，真不知道如何競爭。第二，國內市場的商業環境還不太成熟，依賴外包則問題不少。這也是國內早期最成功的專注于品牌運營的服裝公司美邦，近年來也開始投資工廠、開設直營店，向上下產業鏈環節滲透的原因，甚至在國際市場只做設計和品牌運營的耐克公司在中國都開始投資建設自己的工廠。這一切似乎都證明了此路不通，至于向HUGO BOSS學習則是可以再考慮考慮。

而此時此刻，高董萬萬沒有想到，在第一階段的行業報告給自己極大啟發而被寄予厚望的這家國內咨詢公司，卻提供了前文提到的這樣一個解決方案。“要不是他們第一階段的行業研究報告寫得實在太好、太深刻，今天的這個討論都沒有必要。”高董想到，“沒想到，還是沒有結果……”沉思在雙方無法取得共識的情況下，喬克與兩家咨詢公司的合作都暫時中止了。咨詢公司的工作可以告一段落，喬克卻不能不決策：

(1)依靠西褲單品

快速成長壯大的喬克集團，是否應該向系列化產品轉型?

(2)喬克集團轉型不成功的原因到底是什么?

(3)在轉型不成功的情況下，喬克集團是應該回歸褲業還是繼續向前?或者還有第三條道路可供選擇?

遠眺窗外，高董陷入了沉思……

如何轉型才是問題關鍵

吳浴陽 著名戰略營銷咨詢專家，有實業高管、咨詢總監的雙重職業經歷

【專家評析】

企業轉型不能只看到表面的環境變化，而需要洞察行業趨勢的深層演變，遵從行業本質變化的脈搏，進而推動企業的轉型。

從消費需求的升級趨勢來看，服飾單品將越來越難以占據消費者的心智資源，因此，喬克要想獲得持續發展，轉型就成為一種必然的選擇。然而，喬克當前符合趨勢的轉型為什么沒能獲得成功呢?

喬克當前轉型行為的決策動因只看到了表面的環境變化，卻沒有洞察行業趨勢的深層演變，更沒有遵從行業本質變化的脈搏推動企業的轉型。

喬克轉型的動因在于發現商場要求向系列化轉型，一方面基于西褲的成功經驗，另一方面基于行業領頭羊雅戈爾從襯衫向西服拓展成功案例的指引，開始向西褲的強相關品類西服大力拓展。其實，由于年代不同，消費者需求差異導致認知決策模式差異。20世紀90年代中后期，消費需求仍然處于產品消費模式，故而雅戈爾從襯衫擴大到西服的轉型模式可以大獲成功；而當喬克想復制這一經驗時，消費需求已從產品消費進化到生活方式消費(品牌、風格、款式消費)，由于缺乏基本的價值(風格)認同，這種轉型不能成功就是必然的結果了。

咨詢公司失敗于理想化

特別值得我們思考的是：國內咨詢公司提出的解決方案，是在看到行業趨勢的基礎上提出的解決方案，表面看起來，既能發揮喬克的長處——能復制喬克過往的成功經驗，而且還提出了很好的業務組合，為什么高董卻不能接受呢?事實上，文總提出的解決方案只是表面可行，卻由于風險太高，并不值得去做。原因如下：

首先，將喬克重新回歸到褲業，會使得喬克品牌最終必然走向衰落——不符合消費需求升級的趨勢。

其次，表面看起來，喬克品牌回歸褲業，逐步撤出商場，向社區終端、三線及以下市場轉型是可行之路，但風險依然很高。這意味著，喬克品牌必須盡快完成終端的重新布局。一次徹底的變革之旅，本身就是最大的風險。

再次，通過設計師品牌集群完成轉型對喬克集團來說有太大的風險：1 大家對優秀設計師資源的爭奪非常激烈，而喬克并沒有明顯的優勢。2 打造設計師品牌集群意味著喬克集團必須成為一個設計師品牌的孵化平臺，必須完成從意識、能力到文化的完全轉型，難度太大。

最后，更為要命的是，據此方案喬克集團必須同時兩線作戰——在完成渠道變革的同時完成從實業公司向產業投資公司的徹底轉型。可以說，這種風險非常高，這才是高董不能接受的根本原因。

同樣，國外咨詢公司的方案盡管從某種方面來說，有點置之死地而后生的味道，但這種方案本身就如案例中所提到的一樣，逆潮流而動。更為關鍵的是違背了企業的生命周期管理的基本原則：當企業擁有一定規模的時候，更應該追求可持續的發展，即風險與速度的平衡。

簡而言之，兩個咨詢公司都犯了同樣的錯誤——過于理想化，缺乏對風險的評估和管理，導致方案的合理性受到質疑。這其實也是當前咨詢公司的通病。

給高董的建議

通過前述的分析，我們已經清楚地知道，喬克必須轉型，它的轉型方向即從品類品牌向生活形態型品牌轉型，從高品質產品向價值品牌轉型。首先，要對喬克品牌的現有價值進行重新梳理。其次，要對喬克品牌當前的目標人群的生活方式和對應的價值需求進行系統的研究。再次，要在喬克品牌的現有價值和目標人群的價值需求之間架構橋梁(重新價值定位)，并從價值出發找到關鍵成功要素。最后，圍繞關鍵成功要素，打造企業的能力，實現轉型。

根據上述步驟，我們可以對喬克品牌進行系統診斷，根據案例中的描述可知：喬克品牌當前價值主要為精工質量；喬克品牌的核心目標人群應該是傳統者和從眾者。從喬克品牌當前所體現出來的核心價值——“精工質量”以及目標人群在服裝消費上所追求的核心價值的表現形式來看，顯然，雙方的契合點為“精致質量消費”。再進一步根據麥肯錫的”選擇價值一提供價值一宣傳價值工具”進行分析，得到“精致質量消費”市場的關鍵成功要素為“統一的中庸風格+精工品質+符合定位的終端體系”。也就是說，喬克必須圍繞經典中庸風格(不時尚、不落伍、不張揚)進行產品設計，同時，繼續保持精工品質，并打造符合品牌定位的終端體系，模仿對象可為U.S.POLO。同時，在轉型的關鍵時期，可在廣告傳播中突出“不時尚、不落伍、不張揚”的價值主張，可參考明銳汽車的傳播訴求表達方式(不爭先、不恐后、不急、不慢、不懼、不虛張聲勢……)。

當然，真正的關鍵是，在核心價值訴求相互之間存在明顯的傳承與依賴關系的前提下，所有的活動都圍繞目標價值展開。這樣，喬克企業的轉型想不成功都難。

克服“成功路徑依賴癥”——轉型期企業家慣性思維的改變

付百航 資深管理顧問，MBA、管理學博士，擅長于公司治理、戰略管理、人力資源管理等方面的研究與實踐

[專家評析]

實際上，企業的戰略轉型是一個系統工程，是若干個策略組合下的綜合戰略。

有人總結了企業創業成功的三種主要模式：1 擁有一項不錯的技術或產品恰好填補了市場空白；2 成功地抓住了某個細分市場；3 在商業模式上有所創新。總之，創業成功的偶然因素多一些，抓冷門的因素多一些，因此很多刨業成功的企業家會患上一種“成功路徑依賴癥”，就是不停地去抓冷門、找機會，期冀簡單的策略就能夠獲得持續地成功。

而實際上，企業的戰略轉型是一個系統工程，是若干個策略組合下的綜合戰略，企業家對此要有充分的認識，要克服頭腦中“畢其功于一役”、“一招鮮吃遍天”的思維定勢，要有打持久戰的思想準備，同時具備打綜合性戰爭的水平。

成長的煩惱——轉型失敗為哪般

回顧喬克十年來的轉型之路，可以看出幾個比較典型的錯誤：

1 不知己。喬克沒有充分認識自有品牌的特殊性。這個品牌是通過成功的市場細分策略建立起來的單一品類品牌，通過長時間的品牌建設在消費者心中形成了較強的忠誠度和認知慣性。忠誠度當然是好事兒，但認知慣性很多時候卻會造成麻煩。就像可口可樂幾乎成了碳酸飲料的代表，當年可口可樂僅僅試圖對口味做一些小的改動就造成軒然大波。經過多年的經營，喬克“西褲專家”這個形象已經深入人心，不考慮這個因素盲目轉型，是為不知己。

2 不知彼。喬克十年前轉型的動因之一是競爭的加劇。喬克對于競爭的應對方法實在值得商榷，采取了增加產品品類，做全系列西服的方法。這種策略的結果就是模糊了喬克這個品牌的定位，西服設推出去，西褲也賣不好，這樣的競爭策略既沒有與對手的正面交鋒，也沒有迂回包抄，甚至看不到最基本的防御，與放棄競爭沒什么區別。對競爭態勢缺乏客觀的分析，應對不當，是為不知彼。

3 不知大勢。喬克十年前的轉型的動因之二是渠道業態的變化。對于商業業態的變化，喬克應該有一個正確的認識——商場“驅逐”單一品類品牌不代表消費者不喜歡單一品類品牌。隨著生活節奏加快，人們越來越傾向于一站式購物，這帶來了商業業態向綜合化大型化的轉變，但這背后實際上反映了消費者希望簡單輕松的心理。而單一品類的服裝品牌實際上能夠很好地迎合男性消費者的心理——五分鐘搞定一條褲子。根據來自渠道業態變化的壓力做出錯誤的決策，而不認真分析其背后真正的原因，是為不知大勢。

4 不知天時。嚴格來講，十年前的喬克盡管在西褲這個細分市場上處于領先地位，但是無論企業整體規模還是知名度都很難稱得上一流，即使在西褲這個市場上也談不上地位鞏固。此時喬克需要做的并不是盲目地進入自己并不熟悉的領域，盲目地給喬克這個“干凈”的西褲品牌增加過于龐雜的內容，而是應該繼續鞏固西褲領域的領先地位。沒有把握合適的時機，根據地尚未鞏固就盲目出擊，是為不知天時。

如果我們仔細琢磨喬克當年轉型失敗背后的原因，是典型的“成功路徑依賴癥”。喬克的成功盡管充滿波折，但總體來說走過的道路相對簡單：細分市場定位，初期缺乏正面競爭；通過持續提高品質并輔以適當的品牌宣傳，在短時間內就建立了相對優勢。相對簡單的成功道路造成喬克對于未來的誤判——在沒有充分認識自己，沒有制定合理競爭策略，沒有認真分析環境變化，沒有把握合適時機的情況下，僥幸地希望通過簡單的產品品類增加完成新的飛躍。

一招鮮不再能吃遍天——喬克的選擇

企業成功的案例總是給人一種誤導，因為案例里面總是將成功歸結于某一個或幾個“絕招”。而實際上，如果我們把企業的成功定義為長久、持續、良好的經營，任何一個成功的企業都是多種因素綜合作用的結果。相反，倒是失敗的企業都有著很大的不同。所謂“不幸的企業各有各的不幸，幸福的企業卻大致相同”，比如對于英特爾的成功，人們習慣于歸結為研發與創新的成功，但實際上英特爾的品牌策略、銷售手段、人力資源管理水平都是世界一流的。

解決喬克目前面臨的問題不能夠像案例中的咨詢公司那樣，給出一個涇渭分明的選擇，這樣看似思路清晰符合邏輯，但卻會將企業置于無限的風險之中。

我建議喬克應該克服跳出對過去成功路徑的依賴，采用系統化思維方式，采取一整套綜合策略解決轉型的問題

1 堅持西褲專家定位，逐步豐富品牌內涵。對于喬克西褲專家的定位一定要堅持，這樣“純”的品牌是來之不易的財富。同時隨著喬克品牌知名度的不斷提高，逐步豐富品牌的內涵，提升品牌的文化含量，為未來創建一個以喬克為主品牌，若干個子品牌共存的品牌體系打下基礎。

2 加強多樣化渠道建設，解決渠道沖突。建設專賣店，既要有全系列服裝專賣店，也要有褲裝專賣店，解決渠道對喬克的制約。在近期更應該加大對褲裝專賣店的興建，通過解決渠道沖突，將西褲市場做實做透。

3 引進新的品牌。通過引進新的品牌來豐富企業的產品線，例如可以引進高端或者低端的西褲品牌，與競爭對手形成對峙的局面，引進其他西服產品品牌，豐富產品品類。這樣既不會造成與喬克的定位矛盾，又能夠解決企業產品過于單一的問題。這個過程中可以考慮采取收購兼并的資本運作方式。

4 開辟第二條曲線。第二曲線是美國未來學院院長楊·莫里森提出的一個概念，就是企業在不放棄原有業務的前提下，主動開辟其他新的業務。經營多元化和投資多元化是兩個概念。喬克一方面要堅持服裝、西裝、西褲的產業定位，另一方面在合適的時機可以走多元化投資的道路。在這方面，同樣是服裝行業起家的杉杉和雅戈爾已經走出了比較成功的道路。

5 走設計師品牌建設道路。設計師品牌建設是未來服裝發展的趨勢，這一點喬克要有充分的認識。在喬克這個大品牌下逐漸發展出若干個設計師的小品牌，既能豐富品牌內涵，又能分擔品牌風險，同時與現有的產品策略不會發生沖突。對喬克來說，這不失為一個好的選擇。