加加:領“鮮”產品的楔形戰略

加加也有蓿“楔形”競爭力架構：楔子的尖端是新品研發，中段是產品平臺，上端是文化，從而憑借這種核心能力在調味品市場進行獨木成林式多元化擴張。

中國是世界上最重視“吃”的民族，幾千年的發展，形成了博大精深的“食文化”。悠久的飲食文化，為調味品的成長提供了肥沃的土壤。近年，中國的調味品工業獲得了迅猛發展，總產量已超過1000萬噸，成為食品行業中新的經濟增長點。調味品市場經過幾輪的行業整合和國內、國際資本整合之后，已經從一個相對滯后的行業，大跨越地轉型為激烈的市場競爭行業。隨著消費的不斷升級，市場競爭的加劇，調味品表現出向高檔化發展的趨勢，中高檔調味品市場容量在進一步擴大，品牌產品的市場份額進一步提高。遺憾的是，中國調味品雖然種類眾多、品牌不少，但似乎又缺少競爭力強、叫得響的產品。那么，本土調味品企業將如何沖出重圍，凸顯品牌，做強做大呢?

加加食品以產品創新、品牌創新以及管理創新，為我們展示了一條獨特的品牌建設之路。

新的產品，“鮮”的戰略

美國市場學家溫德爾·史密斯認為企業應根據消費者需求的不同，把整個市場劃分成不同的消費者群，尋求消費者需求的異質性，在異質市場中發現需求一致的顧客群，在異質市場中求同質。

時尚“鮮”味

隨著社會與經濟的發展，人的流動性不斷增大、生活節奏也越來越快、飲食習慣的改變要求調味品也應相應變化。為此，加加從2007年開始，針對消費者的飲食習慣以及對調味品的需求進行全面的市場調研。

通過市場調研，加加發現：第一，社會經濟發展和人們生活水平的不斷提高使消費者在飲食風味上已不滿足于單一的口味和食品數量的增加，而更加注重營養健康，調味品消費市場呈個性化、多樣化需求趨勢；第，隨著人們家庭觀念的轉變，城市家庭從傳統家庭逐步向小規模家庭轉化，人數的減少使人們追求更為方便、快捷的烹調方法；第三，隨著人們生活節奏的加快以及國人對膳食營養講究均衡搭配，面條也漸漸成了習慣吃米飯的南方人的主食之一。

有需求就有市場。加加認為，在這樣的消費環境下，調味品產品應向多個細分方向發展，細分方向則主要分為功能方向、復合方向和便捷方向。2008年，加加與國內知名食品研究機構聯手，經過一年多的努力，從三個細分方向出發，研制出全新調味品品類——“加加面條鮮”。

第一，功能方向。人們生活水平提高后，不僅僅希望調味品可以調味，更希望調味品也可以養生，這種消費需求的變化代表著人們對調味品營養功能的需求。“加加面條鮮”精選優質高蛋白大豆為原料，經28度恒溫發酵，提取第一道醬油原汁，添加特殊配料精制而成，醬香濃郁、味道鮮美，富含人體必需的8種氨基酸，滿足了不同消費人群的營養需求。

第二，復合方向。復合調味品是將幾種調味品按比例調和在一起而分裝成不同用品的調味品，迎合了人們便捷、多樣的消費需求。做湯面加入“加加面條鮮”便無須再添加味精、雞精等調味品；吃拌面無須加鹽、味精、雞精，面條頓時變得鮮美宜人。

第三，便捷方向。為了適應人們生活的快節奏，各種方便、快捷型的調味品更能迎合人們的需求。“加加面條鮮”除了用于面條調味外，還可用于蒸魚、蒸肉、做涼菜、蘸食海鮮、炒菜等，輕輕松松就調出菜肴鮮美好味道。

憑著對消費需求的敏銳洞察，加加研發的“面條鮮”產品，不但為人們的一日三餐使用醬油調味提供了方便，而且滿足了消費者對調味品優質、健康以及快節奏的現代生活需求。

獨有“鮮”略

在《21世紀商業評論》的一篇文章中，把百度的核心競爭力歸結為一種“楔形競爭力”，即一個倒三角的“楔形”競爭力架構：楔子的尖端是搜索引擎技術，中段是產品平臺，上端是文化，這種憑核心能力進行獨木成林式多元化擴張的特質就是楔形競爭力。憑著這種楔形競爭力，百度不僅成為越來越多的人必備的工具性網站，而且正在成為一個自我造血機制(而不是靠傳統媒體輸血)的內容集成和提供商，一個不是門戶、在某些方面又勝似門戶的網站。

在調味品行業，形態袖珍、市場廣袤、收益穩定、卷入度高、品類龐雜、渠道豐滿——這一切屬性的集聚，使得這個行業呈現出一種活著容易、長大困難的態勢。小型調味品企業想穩固并立足本地區域市場，中型調味品企業想尋求更大的市場覆蓋面，大型調味品企業更有著傲視全國市場的野心，而要達成這樣的企業經營目標，靠的是什么?這就需要調味品企業像百度一樣打造自己的楔形競爭力，首先要打造一個知名的單品，以此建立在行業內的地位，實現品牌的突破，如同太太樂的雞精、海天的草菇老抽、王守義的十三香等，這些單品就是楔子的楔尖。同樣有著壯志雄心的加加擁有著獨有的、滿足人們面條調味需求的能力，以“加加面條鮮”構建楔形競爭力。通過“面條鮮”在激烈的市場競爭中獨辟蹊徑，在調味品市場脫穎而出，提升加加品牌的影響力和利潤力，并由此輻射到其他產品，從而帶動加加整個產品線的全面升級。一如百度從單一的搜索工具發展成為不是門戶勝似門戶的網站。

知名的品牌，“微笑”著打造

宏募集團創辦人施振榮為了“再造宏募”提出了有名的“微笑曲線”，曲線中間是制造，左邊是研發，右邊是營銷。在產業鏈中，附加值更多體現在曲線兩端，而處于中間環節的附加值最低。

目前的調味品業還處于粗放式營銷時代，低成本、低門檻、低附加值、消費周期長是調味品行業的顯著特點，這導致了企業不可能在成長期投入大量的廣告成本。調味品品牌之間的競爭還局限于價格、品類、渠道等單個營銷環節上，“微笑曲線”對于企業來說卻是“苦笑曲線”。從市場競爭發展趨勢看，整合品牌傳播是調味品競爭的必然階段，而品牌所能帶來的高附加值，也使得品牌建設成為必然趨勢。對于加加來說，品牌建設有兩大關鍵元素：持續和質量。

“持續”的過程

品牌不是短時間能夠累積起來的，它是一個循序漸進的過程。但是目前國內的一些企業在做品牌建設時，盲目認為通過事件的炒作就可以創造出品牌的效應。在品牌的建設時期，經歷著品牌定位、品牌架構、品牌推廣、品牌識別、品牌延伸、品牌資產這幾個過程。那種短時間內建設的品牌，并不能完全定義為品牌，僅僅只能說是一個在一定的時間、一定的范圍內被大眾提起的符號。

加加的品牌建設沒有力圖立竿見影的效果，而是以三個階段循序漸進地推動。第一階段，從1996年創立～2001年。此時的調味品市場可謂是風起云涌群雄紛爭，地方品牌林立，消費者和企業的品牌意識都很薄弱。加加在創立之初就將品牌定位于“專注調味品行業”，以加加醬油為主打產品，專業的品牌定位使加加很快從繁多的地方品牌中脫穎而出，以湖南為中心迅速向四周市場擴展。第二階段，2002年～2005年。消費者的品牌意識開始加強，從單一調味品轉向追求高濃度和新穎的調味品，加加推出高度濃縮的特級醬油，以“一瓶當作兩瓶用”為宣傳口號，在央視進行品牌推廣，成為首個在央視黃金時段作廣告宣傳的調味品企業。獨特的賣點加上央視的強力宣傳，使加加迅速成為全國知名品牌，完成了從湖南到全國的品牌推廣以及品牌識別。第三階段，2006年至今，外國資本開始進入中國調味品行業，行業兼并和重組加劇，消費者對方便、快捷、營養的復合調味品需求加大。為了應對國外品牌，開創行業共繁榮，加加提出“炒菜用老抽，涼拌用生抽”，進一步將市場細分，增加市場份額，把行業做大，意圖將加加打造成“中國調味品第一品牌”，新品“面條鮮”的推出也是對消費者復合調味品需求的滿足，這也是加加進行品牌深化，塑造品牌資產的過程。

正是這三個階段的累積，加加從地方小品牌成長為全國知名調味品大品牌。這三階段都是基于當時的市場環境和消費者需求所應運而生，每個階段的發展戰略不同，每個階段又是前一階段的提升，堅持總體的戰略方向不變，但細分階段的應對策略是因時制宜。

“質量”的關鍵

在品牌建設中，質量尤其重要，品牌質量也就是品牌“含金量”，主要表現為品牌代理商和消費者的忠誠度和美譽度。品牌標示著企業的信用和形象，是企業最重要的無形資產。在市場經濟下，環境每天都在不斷的變化，誰擁有了有質量的品牌，誰就掌握了競爭的主動權，就能處于市場的領導地位。

有個很簡單的例子，卻能充分說明加加的品牌質量。廣西南寧經銷商邱先生是當地最大的經銷商，除了代理加加品牌外，還經營其他跨國調味品品牌產品。在周年店慶上，他所經營的所有品牌都派了專人參加，但是他只把加加的來賓放在主賓席，慶典現場也只擺放了加加的產品。另外，邱先生也曾代理雀巢咖啡和新天葡萄酒，但是，為了集中力量做好加加，邱先生在2003年主動放棄了這兩大產品的經營權。這些都是微小的事情，而正是從這些不經意中透漏出來的才是本質。業務員是企業的代表，重視業務員就是對企業和品牌的重視，也是企業品牌忠誠度和美譽度最直接的外在體現。

品牌就是知名度，有了知名度就具有凝聚力與擴散力，就成為發展的動力，最終使加加以“微笑”展示自己，也將“微笑”帶給他人。

協同的管理，“平等”的關系

三國時，孫權說：“能用眾力，則

無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣。”這句話同樣適用于今天的企業管理。

“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，猜疑就會被猜疑。愛就會被愛，恨就會被恨。”這就是心理學上的互惠關系定律。互惠關系同樣適用于企業，當企業真誠地對待員工和合作伙伴的時候，員工和合作伙伴才能真心地輔助企業。加加與經銷商和內部員工之間就是完美的互惠關系。

你是我的搭檔

經銷商是加加中堅的渠道力量，加加處理與經銷商的關系主要從兩個方面入手：理念和策略。

理念。加加在處理與經銷商的關系時堅持四個理念。第一，適合高于最好。再漂亮的鞋不適合自己的腳也是一雙壞鞋。在加加看來，經銷商并不是越大越好，而是要和企業的實力相匹配，當企業和經銷商的實力在相當的位置上時，才能更好地協同發展。反之，在實力不相當時，就會受制于對方，不和諧的合作便不是長久的合作。第二，心態大于技術。加加的經銷商要認同加加的文化，要有著和加加同樣的積極進取、勇于創新的心態，即使在實際操作上匱乏，加加都會全力支持和幫助。心態是先天條件，技術可以隨后學習，先天不足后天再補養也是乏力。第三，潛力大于現狀。現在你可以什么都沒有，只要你有潛力，以后可以什么都有。加加的大部分經銷商開始多是小客戶，還有很大一部分經銷商則沒有做過生意，但正是這些潛力股從與加加合作開始，一步步從小客戶成長為大客戶，從沒有經驗到行業專家。第四，知識勝過資本。加加堅信，知識是最大的力量。你可以只有幾千塊錢，但是你的頭腦是最大的資本。加加鼓勵經銷商們發表自己的意見，來自一線市場的知識是企業最好的指導。

策略。加加也有著獨特的策略來維護與經銷商的伙伴關系，即“兩不談”：價格不談，賒賬不談。一口價，全國統一，一視同仁；與經銷商沒有債務關系，是平等的前提，同時也更加激勵經銷商加大產品銷售，使得企業資金運轉有了保證。

正是這一套的理念和策略，加加有著一大批高忠誠度的經銷商，為渠道建設發揮著巨大作用。

我是你的伙伴

員工是企業組織的細胞，是企業生命活動的基本單位。在加加，組織與員工之間是志同道合的伙伴。

空白的優勢。很多企業在招聘員工時，首要一條就是“有工作經驗者優先”，加加卻反其道行之。加加的很多員工都沒有相關的工作經驗，加加認為“白紙好畫畫”。對于員工來講，流程必須先固化下來，然后才能毫無保留地加以執行，達到某種程度上的僵化后才能來談如何優化，既往的經驗反而會成為絆腳石。這與華為公司總裁任正非提出的“先固化再僵化，最后才優化”，不謀而合。如此，企業不僅提高了效率、增強了執行力，而且也培養了員工的靈活性。

從威權到開明。威權管理下的企業，領導者有絕對權威，企業信息是自上而下的流通。這樣的管理機制下，領導者壓力很大，不能任何事情都能做到及時監督和處理，下屬也容易相互推諉，工作效率低下，企業管理不順暢。加加的領導層也有著絕對控制權，但與威權管理不同的是，加加的威權是開明管理下的威權，即管理層有絕對的控制權，但鼓勵并培養下屬自己編排工作程序，讓下屬更多的發揮主觀能動性。員工需要的是對結果負責，至于完成的過程，員工能充分發揮能動性，企業管理層不予限制。如此一來，管理者能有更多的時間參與到每件事的監督，而員工即使領導不在工作也一樣出色。

任何企業的發展都離不開員工的努力，員工的發展亦與企業的發展分不開，員工與企業共同和諧發展，才是現今立足激烈市場競爭的根本。“天時不如地利，地利不如人和”，與經銷商的搭檔關系，與員工的伙伴關系，使加加內外兼備，動力十足。

共同的發展，共贏的市場

目前國內調味品行業云集了歐美、新加坡、日本等各方資本力量，企業間的并購已經白熱化。日本味之索株式會社在上海宣布出資18.45億港元完成了對法國達能集團旗下淘大食品的收購，這是日本味之素入主“北京和田寬”并控股“龍門和田寬”和“虎王和田寬”之后，跨國巨頭在中國調味品市場的又一重要動作。而雀巢對太太樂的收購，聯合利華在調味品市場的頻頻出擊，也預示著越來越多的國際食品巨頭來這個行業淘金。

此外，由于經濟危機帶來的大豆等原材料價格的上漲引起的調味品價格上漲的形勢已經日漸嚴峻。成本上漲的壓力使本來競爭就很激烈的調味品行業面臨了更大的挑戰，價格戰逐漸加劇，眾多的調味品企業因此也遭遇不小的“寒流”。行業內企業面臨著市場格局重新瓜分、利益重新分配的局勢，進行全面科學的預測市場，尋找最近的突破口，并用與之適應的市場營銷方式與消費者縮短物質和心智上的距離，從而將漲價帶來的挑戰，變成一種機會。

在內憂外患的境況下，加加以“炒菜用老抽，涼拌用生抽”制定新的行業標準，引領行業新潮，加大產品創新，以產品多元化滿足現代、健康、營養的消費觀念的變化，迎合社會需求，從定位高端入手，各個價位全面出擊，以滿足各個消費層次的需求，創新產品功能、包裝等品質，在調味品界開創高利潤、高銷量、高美譽度的三高局面，使“加加”品牌深入人心。