楓林晚的“第三條道路”

“停車坐愛楓林晚”，杭州的文化地標書店“楓林晚”的店名取自這句小學生都能背誦的唐詩。溫婉、文雅的名字，傳達出濃濃的人文氣息，與杭州這座風景、歷史和文化名城十分契合。

不過，它的創辦人朱升華卻常常沒有時間停車觀望，他很多時候都是“馬不停蹄”地忙碌著。從最初30平方米小書店起家，到現在有8家連鎖店，朱升華帶著他的楓林晚已經走過了十二個年頭。他還在不停地做著夢。但現在，他不得不考慮一個問題，“堅持文化為特色的書店如何繼續生存下去?”

Interview對話

書香:楓林晚一共走過了12年的風風雨雨，這其中有哪些比較重要的階段?

朱升華:坦誠地說做書店還是需要點勇氣的。這些年來，我們走過一些彎路，悟出個簡單道理:堅持最本色的東西很重要。用了十二年，笨是笨了點兒，但很及時，很重要。對楓林晚來說，每個階段都很關鍵，每天都很重要。對民營書店來說，不允許犯大的錯誤，犯錯的成本太高，書店就會消失。

楓林晚一共經歷了三個階段:1997-2000年是初創階段。開創書店之時，我很明確自己想要做的是一家專業的學術書店，于是在前面的三年，楓林晚朝著我設定的目標一步一步地發展，成為杭州城里小有名氣的學術書店。2001-2006年是發展階段。在這個階段，開創了楓林晚“學術書+咖啡+沙龍+會所+網絡”的經營模式，使楓林晚獲得了很好的品牌知名度，并和讀者建立了很好的關系。2007-2009年是轉型階段。在這個階段，我一直思索著如何在變化的大環境下，使楓林晚從傳統的單一銷售圖書的模式轉變為銷售服務和輸出品牌的新模式。

書香:在開店之初，把楓林晚定位為一家專營人文圖書的書店，會不會增加它的經營難度?

朱升華:任何事情都是有代價的。楓林晚之所以一開始就定位為一家人文書店是有其原因的。1997年杭州有1000多家民營書店，怎么才能從這些書店中“冒”出來呢?另外人文書店在當時一般人是不愿意做的，因為沒有做其他書賺錢。楓林晚恰恰發現了其中的市場空間，一做就做出來。而且閱讀這部分書的讀書人是個特別的群體，他們基本上有終身閱讀的習慣，對書店的忠誠度特別高，所以十多年下來，楓林晚已經擁有一批特別好的讀者。杭州目前還活著的書店只剩幾十家了，這也說明楓林晚當初定位的正確。

書香:“楓林晚”的文化創意館已經準備了一年多的時間，具體有哪些服務和內容?

朱升華:這是楓林晚未來一個重要的“鞋子”。第一家“楓林晚”文化創意館加盟店于2009年12月底正式開張。楓林晚準備把10多年來積累的文化資源轉化到楓林晚的文化創意產品中去，實行專賣店的形式，發展連鎖。楓林晚未來3年的目標要在長三角地區發展100家以上的加盟連鎖創意館專賣店。

民營書店到了今天這地步，不能夠再把目光停留在書本身。要尋找一個新的贏利點，文化創意產品是個不錯的選擇，也是書的自然延伸。文化創意產品說白了誰都可以做，楓林晚憑什么能做出自己的優勢?取決于兩點:(1)楓林晚要做文化經紀人;(2)楓林晚建立自己的品牌和設計開發，說的通俗一點就是有自己的知識產權和定價權，這是進入的門檻也是做好的必要條件。

書香:很多書店擴大了經營的種類，銷售文化創意產品，可否將他們的這種行為理解為以文創產品來養書?

朱升華:這是代表著“混搭經濟”已經進入書業。對傳統民營書店來說，這是一個趨勢。也不只是文創產品，也可能是咖啡餐飲，也可能是藝術品，也可能是文化培訓，等等。書店要生存，肯定要找另外一個增長點來養書。說到底，還是要看書店本身的特性和資源情況。找到合適自己的“鞋子”比什么都重要。

書香:楓林晚和阿里巴巴合作，幫阿里巴巴做圖書館，是否找到楓林晚的“第三條道路”?

朱升華:對楓林晚來說，目前的核心問題是怎么把文化資源轉化為商業價值。與阿里巴巴的合作，是中國民營書店與現代國際化企業一種新的合作模式，這種模式的嘗試必然會給很多同行以啟發。這也是楓林晚非常關鍵的一步，這一步走出去了，也意味著楓林晚擺脫了傳統書店的經營模式和載體。以前楓林晚是靠賺取圖書差價來生存的，以后靠輸出文化服務和品牌，以收取服務費為主要經營模式。

書香:楓林晚與阿里巴巴的合作是否可以理解為做他們的“閱讀顧問”?有一些書店就在做這樣的事情。

朱升華:怎么說呢，對讀書人來說其實很忌諱“我是你的閱讀顧問”這樣的說法。我們的服務對象是大學教授和企業的高層，說“我是你的閱讀顧問”是不合適的。我們跟阿里的合作，不是我們做它的“閱讀顧問”。我們現在對他們做的第一個服務項目叫“楓林晚拆書幫”。每個禮拜都有這個服務，每期拆一本書。很多人在閱讀的時候存在著很大的缺陷，通常的情況是一個人讀了一本書以后，他可能增加了一些知識，但這些知識無法直接轉化成他實際的思維。我們現在在做的就是把閱讀里面真正有用的知識，跟他們工作中的知識轉化，就是怎么幫企業把知識轉化為實際的工作能力。如果是以“閱讀顧問”的形式出現，這條路是很難走下去的。而且這個事情并不是由“楓林晚”現有的人員直接組成團隊來做，由很有經驗很知名的人士，有些是做過跨國企業咨詢的人，幫我們重新組建一個團隊。

我們幫阿里巴巴做圖書館，這個圖書館并不是傳統意義上的圖書館，而是相當于企業內循環的、不斷學習的體系，這比傳統意義上的圖書館更有價值也更有實際的意義。我們提供資訊和資源，對服務對象來說，他們可能覺得他們要花代價獲得這些資訊，不如交給我們這些專業人士來做。舉個例子，有一本叫《成功人士的七個習慣》的書，企業到外面去培訓要2萬塊錢，但我們可以幫他們拆書，專門為他們培養拆書家，然后做評定，這跟傳統的培訓公司又不一樣，從我們自身行業的特征出發，給企業提供資源。

對于企業來說，他們不一定要在楓林晚買書，但是我們的服務是他們必須購買的。比如說，阿里巴巴可以不在我這里買書，賣書是透明的東西，到哪里買選擇余地有很多，可是我們提供的這種類型的服務是他們的首選。我們的服務別人要模仿代價是比較高的。如果這是什么書店都能做的事情，那我們就沒有必要再去做了，最終還是會走到傳統書店經營的困境。對楓林晚來說要設置自己的體系和資產，要往這個方向去努力。

我們接下來還會跟網易、萬科、騰訊等大企業合作，明年這方面會做得比較快。阿里巴巴是我們實驗的指標性公司，在與他們合作之后，我們會把一些可復制的指標、經驗建立起來，這樣很快就能把這套經驗復制到國內其他企業。我們的目標不是單做一兩家企業，而是做“中國500強企業”，“最有成長性企業”的文化管家，做企業內部學習的文化服務商，從傳統的搬書家，變成可以跟企業很好結合的文化服務商。

書香:楓林晚這么多年，您最大的收獲是什么?

朱升華: 杭州美院的一位老師跟我說，“楓林晚已經不屬于你一個人了。”你的一些變化，楓林晚的一些舉動讀者都非常關注，他們經常會幫我出點子，他們覺得這已經不是我朱升華一個人的事情，而是跟他們生活有關的事情，他們成長的軌跡也都在書店里面。你要我中途放棄書店，我會覺得對這些陪伴著楓林晚十幾年下來的讀者，有一種背叛的感覺，覺得自己沒有任何信用，好像做了一件很不光彩的事情，所以你別無選擇必須往這條路繼續走下去了。

書香:對你來說，這是否是一種“甜蜜的責任”?

朱升華:怎么說呢，這有兩個方面，做商業是很現實的事情，如果你沒有能力賺錢，要維持它的經營是很痛苦的事情。你可以堅持五年、十年，這是可以忍受的，但是要堅持一輩子，很難。書店發展到現在已經不是我一個人，還有一幫跟著我的員工，我的員工中有人跟了我十年了，這些人的前途我要考慮。我最大的壓力不是我的生活，我要追求什么，而是這些跟著我的人的未來。一方面我要讓這個書店良性地發展下去，讓讀者一直找到他想要的感覺;另一方面，這批跟著我的員工，我要讓他們有一個好的未來，不能辜負他們，不能讓他們覺得跟了你這么多年是沒有結果的。對任何書店的經營者來說，都有這樣的壓力。讀者對我們的壓力可以說是“甜蜜的壓力”，但是員工對我們的壓力是“現實的壓力”。