企業篇:戰略性并購愈演愈烈?

2009年4月20日，Oracle宣布將以每股9.5美元的價格收購Sun。Oracle的再度出手，給本已不平靜的IT行業又增添了新的話題。IT行業從來就不缺乏并購，不論是軟件、PC、電信以及其他領域，并購的原因追根溯源非常簡單，來源于市場的競爭，領先者期望繼續領先，落后的期望能夠通過并購進行趕超，Oracle通過并購發展做到軟件領域的第二把交椅，劍指微軟。聯想收購IBM PC增強自身的競爭力。思科并購光纖設備Cerent公司，緩解了自己沒有光纖的專門技術，被擠出市場的危險。

三年之癢

然而無數企業合并后開香檳的一刻并不能解決并購之后帶來的挑戰，正如Oracle收購之前，甲骨文股價下跌了4.5%至18.34美元一樣。資本市場也從無數次并購中清晰的感受到:此次的并購后Oracle面臨的困難遠遠沒有并購的過程來的容易。細細數來，每年軟件、通信等領域每年的并購如此之多，但并購之后能夠快速的完成蛻變的卻是少之又少。PC耗材領域惠普與康柏的聯姻，持續了三年的陣痛，市場份額迅速下降，幸好最終在強勢CEO馬克赫德的帶領下完成轉身，電信領域阿爾卡特并購朗訊，擬在甩開身后的華為，進一步靠近愛立信，可不料被愛立信遠遠甩在身后，同時也被華為超過。同樣情況也存在諾基亞和西門子之間。兩個困境的公司的婚姻不會奇跡般地創造一個健康的公司。事實上，IT企業的合并至少需要18~36個月內解決，而市場競爭卻不會等待這么久。最近一次電信展上，有評論家甚至撰文調侃，諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊應該再進行合并，已解決和來自瑞典愛立信以及中國的華為、中興之間的競爭問題。

穩步前進

IT企業的并購從出發點來說更多的是基于戰略性并購:最終目標不在于大而在于強，將并購行為作為企業實現其戰略的有機組成部分來看待，在此種情況下，企業并購的目的往往不是為了實現投機性的收益，而是旨在通過并購來獲得或者強化企業的核心能力。從Oracle的一系列并購行為來看，收購Peoplesoft、Siebel、BEA等軟件企業，成為全球第二大軟件企業，無疑是希望通過收購來增強自己的核心競爭力。

同時思科打造自己帝國的方式也是如此，在過去七年時間里，思科有條不紊地兼并了51家公司，思科并不是在每次兼并上都是贏家，但并購的方式卻是類似的，兼并有核心競爭力的小企業，考慮到企業文化，同時兼顧并購之后的員工安置及發展，思科的并購成功地不斷復制同時也改變了自己的形像，更為重要的是填補了自己市場競爭中的空白領域，增強了核心競爭力。

2006年華為收購了港灣，一舉完成了補充人才，及消滅競爭對手的目標，并購之后將港灣迅速的內部消化，沒有產生任何不良反應，但從實際上看，港灣更像早期的華為，無論從其管理體系、領導人風格、文化方面都非常的相似，大魚吃小魚吃得很順利。也再次揭示了“均衡的發展是企業生產力的最有效形態”，對于IT企業來說快走半步，能夠活下來，但是快走了三步，就死掉了。穩字可謂功不可沒。

2009年在金融危機的余波下，兼并企業尚且不少，2010年IT行業的兼并會愈演愈烈，各咨詢公司也紛紛給出預測，但無論從歷史成功經驗來看，還是對未來的分析而言，未來的并購更多會是行業的寡頭公司，基于戰略，進一步增強自己的核心競爭力兼并對自己有裨益的小公司。而即使如此，并購也從來不是簡單容易上手的SNS游戲，更何況SNS游戲也需要做好統籌安排，控制好時間點。

2010年，IT業的企業并購，一言以蔽之:篤學慎行。