誰是下一個豐田

不是豐田精益生產(chǎn)方式的本質(zhì)性錯誤，而是豐田在遭受多重因素和壓力之下偏離了屬于自己的正確方向

被全球企業(yè)效仿的汽車行業(yè)標(biāo)桿——日本豐田汽車最終沒有逃脫金融海嘯和質(zhì)量問題的強烈沖擊，正陷入前所未有的經(jīng)營危機。2009年，豐田汽車在全球共召回930萬輛問題車，超過當(dāng)年的總銷量。進(jìn)入2010年以來，召回事件愈演愈烈。大規(guī)模召回事件也重創(chuàng)了豐田汽車公司的股價，一周內(nèi)該股連續(xù)狂跌，市值目前已蒸發(fā)280億美元。同時，幾乎所有的世界評級機構(gòu)都將豐田置于負(fù)面觀察名單。

然而，召回的是產(chǎn)品卻不能召回信任和精神，道歉也只能是無奈之舉下的被動承擔(dān)責(zé)任，號稱世界巨無霸的豐田汽車究竟怎么了?是美國借召回事件打壓豐田還是豐田文化、機制出了問題?是日本企業(yè)體制的固有宿命還是畸形擴張戰(zhàn)略所致?是所謂的精益化管理生產(chǎn)體系害了豐田還是金融海嘯的來襲摧跨了詬病已久的神話?

豐田文化矛盾論

對于豐田的研究，應(yīng)該說是旁觀者并不一定能清。筆者在研究日本一橋大學(xué)研究生院國際企業(yè)戰(zhàn)略科作出的分析時發(fā)現(xiàn)，日本人對于豐田的理性超出了外界的臆測。在他們看來，豐田生產(chǎn)體系固然對豐田成功是不可或缺的，但絕對不是惟一的原因，豐田充滿矛盾的企業(yè)文化同樣功不可沒。

豐田被神化，源自其一直以來倡導(dǎo)的硬性創(chuàng)新和軟性創(chuàng)新。豐田之所以獲得成功正是因其在組織生活的各個層面創(chuàng)造的矛盾和謬論。“二戰(zhàn)”后的近70年來，豐田的掌控者不斷捍衛(wèi)這種文化，在此熏陶下，豐田員工不得不面對各種挑戰(zhàn)和難題，并尋找解決之道。矛盾文化的主推讓豐田人迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)新激情。

也正是矛盾論文化的影響，豐田汽車在遲緩的經(jīng)營行動中不時大躍進(jìn)。譬如1997年豐田在市場投放的油電混合動力車普銳斯，當(dāng)時已遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋卻了競爭對手，但直到今天，普銳斯非但沒有普及反而傷痕累累，飽受詬病。在日本產(chǎn)業(yè)研究者看來，運營高效但嚴(yán)重浪費員工時間，節(jié)儉成風(fēng)卻在投資方面揮金如土，溝通簡潔卻在內(nèi)部構(gòu)建異常復(fù)雜的人際關(guān)系，等級森嚴(yán)卻隨時被質(zhì)疑、挑戰(zhàn)，文化上、管理上看似和諧、領(lǐng)先，實則企業(yè)內(nèi)部處處充滿了矛盾和障礙。而在中國商學(xué)院的專家學(xué)者們眼里，這倒成為一種可以互補、牽制的優(yōu)勢和基因。實際上，正是這種內(nèi)部文化矛盾論的熏陶和浸淫導(dǎo)致豐田汽車內(nèi)耗嚴(yán)重、體制僵化、戰(zhàn)略分歧。

精益化管理誤區(qū)

靠著獨步全球的精益生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈利益一體化的“大豐田戰(zhàn)略”，豐田很快成為世界范圍內(nèi)被爭相模仿的對象。而今隨著豐田汽車質(zhì)量事故的頻發(fā)和召回事件的深入，“TPS模式”正遭受嚴(yán)峻的考驗。正如危機研究專家所言，這些神話如同浪花卷起的泡沫，在海邊被細(xì)小的砂粒迅速戳破后歸于原點。

豐田建立在主機廠“精益生產(chǎn)”方式基礎(chǔ)上的“緊密的供應(yīng)商管理體系”，雖然對于供應(yīng)商管理、技術(shù)方面支持、提升供應(yīng)商忠誠度和生產(chǎn)率都有極大的促進(jìn)作用。但是，這種伙伴式的合作關(guān)系，同時也會妨礙采購過程的最優(yōu)化。從某種程度上說，這種封閉的自我供應(yīng)配套體系，不僅錯失了供應(yīng)商平等貢獻(xiàn)與競爭的機會，而且打擊了外部供應(yīng)商參與、改進(jìn)的積極性。為了降低生產(chǎn)成本，豐田很多汽車廠商的零部件生產(chǎn)或組裝都在海外進(jìn)行，這使得產(chǎn)品質(zhì)量的管理難度增加，最終直接導(dǎo)致了一個部件發(fā)生的故障被無限放大，多款車型同時被召回的事故。

對于中國制造而言，盲目視精益化為“圭臬”的直接后果就是重蹈豐田汽車覆轍。廉價的中國制造在犧牲環(huán)境、透支資源、犧牲勞動力的近30年市場惡戰(zhàn)中已壽終正寢，未來的中國制造必將在被污染的環(huán)境中、資源的匱乏中、頻繁的用工荒中自食苦果，重新尋找出路、回歸商道原點。效仿豐田不是學(xué)習(xí)某種做法，而是需要時間、資源、本土化環(huán)境、企業(yè)實際情況等做出選擇，而我們卻淡忘了這些。

效仿豐田首先必須走出過去偶然成功的流程和經(jīng)驗的影子，同時要找到因地制宜、因事制宜解決各種矛盾的方法，并厘清風(fēng)險和善于駕奴矛盾;此外，要鼓勵并建立員工、團隊敢于對擴張戰(zhàn)略說不、集體對風(fēng)險充分評估的機制，避免單純?yōu)樽非蟮统杀径裣沦|(zhì)量隱患的種子。

不是豐田精益生產(chǎn)方式的本質(zhì)性錯誤，而是豐田在遭受多重因素和壓力之下偏離了屬于自己的正確方向。豐田是豐田，其曾經(jīng)的輝煌如今也是曇花一現(xiàn)，對于中國企業(yè)而言，精益化模式固然重要，但重要的是如何踐行我們整天掛在嘴上的社會責(zé)任感、與自然與社會和諧共進(jìn)。

規(guī)模雙刃劍

錫恩管理公司董事長姜汝祥在分析豐田召回事件時指出，其實豐田是一家十分謹(jǐn)慎的公司，豐田并沒有通過收購品牌來做大，而是自己創(chuàng)建品牌。姜汝祥認(rèn)為，豐田還是一家以員工和客戶為導(dǎo)向的公司，是一家代表著21世紀(jì)管理趨勢的公司，是2005-2008年張富士夫、渡邊捷昭主導(dǎo)的“世界汽車霸主夢”戕害了豐田。2008年，豐田汽車以897萬輛的年銷量超過美國通用汽車的835萬輛，成為全球最大的汽車制造商，這實際上是擴張噩夢的開始。

“豐田擴張?zhí)欤髽I(yè)的組織和人員跟不上了，這為一系列質(zhì)量問題埋下了隱患。”豐田章男自己也把“召回門”的根本原因歸咎于擴張?zhí)臁１娝苤毡緡撩娣e狹小，資源短缺，在此現(xiàn)實環(huán)境下，作為日本人的驕傲——豐田汽車自然以搶奪世界各地資源為快感和榮耀。翻開豐田在全世界的高速擴張版圖，我們可以發(fā)現(xiàn)，1990年豐田就在14個國家建設(shè)了20家工廠，如今豐田已在26個國家建立了50家工廠。

一直從事企業(yè)風(fēng)險研究的北京大成律師事務(wù)所律師李軍認(rèn)為，在豐田的海外瘋狂擴張中，片面為了追求速度和降低成本而采用的全球化生產(chǎn)和采購策略，無限地放大了公司生產(chǎn)管理鏈條，同時弱化了豐田公司產(chǎn)品的質(zhì)量管控能力和風(fēng)險意識，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品安全性能的不確定性，為大規(guī)模召回事件的發(fā)生埋下了不可預(yù)測的隱患，這完全是豐田咎由自取。

豐田人也是人，而不是神，面對巨大的市場誘惑，豐田人也最終迷失了自己。蘿卜多了想洗泥，已不是豐田章男一個人所能駕馭，在日本政府貿(mào)易順差論、國家利益為先的推搡下，整合全球資源為豐田所用這一勃勃野心昭然若揭，但在日本企業(yè)“一勞永逸”僵化體制難以改變的影響下，在規(guī)模蛋糕和商業(yè)利潤的多重誘惑下，豐田汽車的規(guī)則和防線最終被自己擊穿。

規(guī)模越大，風(fēng)險越大，當(dāng)規(guī)模為上的戰(zhàn)略統(tǒng)攝了企業(yè)的靈魂時，風(fēng)險隨之即來。而此時的豐田并沒有休整、止步、反思，最終深陷“召回”泥沼。

或許豐田汽車在日本政府的施救下和日本航空一樣能走出危機，但其沉重代價和深刻教訓(xùn)不僅值得豐田反思，更值得全社會為之考量。豐田神話已經(jīng)破滅，這對世界汽車業(yè)而言，無疑是一次非常好的學(xué)習(xí)與反省機會，但絕不應(yīng)該幸災(zāi)樂禍，相反，我們應(yīng)該自問，會否成為下一個豐田?