關于我國民營企業(yè)激勵約束機制的思考

摘要:經(jīng)過近三十年的努力探索和發(fā)展，我國民營企業(yè)取得明顯的成績，已經(jīng)成為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。從高級管理人員的雇傭，到建立更加良好的信息溝通渠道，最終達到運用高效激勵機制吸引、留住、使用人才使企業(yè)健康發(fā)展的目的，已是當務之急。而民營企業(yè)在激勵約束機制工作中存在著許多問題。在企業(yè)快速發(fā)展的今天，探索出更加適合民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)、探索出有效的激勵約束機制，就顯得尤為重要了。

關鍵詞:民營企業(yè);激勵約束

在我國民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，其靈活的運行機制在社會經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟結構調整中發(fā)揮著越來越重要的作用，不僅表現(xiàn)在我國國民經(jīng)濟總量中的比例，而且還在社會就業(yè)、科技進步、社會生活等方面得到體現(xiàn)。行業(yè)競爭和內部壓力的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短對企業(yè)產(chǎn)生的影響，要求企業(yè)必須越來越具有彈性和適應性。企業(yè)要發(fā)展就要依靠人的力量、依賴合作性的團隊來不斷創(chuàng)新繼而滿足顧客的需求。人力資源管理是為了完成管理工作中最重要的兩個方面，即涉及人或人事方面的管理工程所需要掌握的理論基礎和實際應用手段，而激勵機制的完善則是對企業(yè)員工最直接、最有效的管理方法。根據(jù)激勵理論，人的各種行為都有一定的動機，而動機的產(chǎn)生是源于人自身內在的、滿足強烈要求的需要，滿足需要是激勵的根源，是人們努力工作的源泉。如何深刻理解、把握各層次員工的需要，有效地激勵他們、留住他們，直接關系到企業(yè)是否具有競爭力、能否長盛不衰，是每個企業(yè)的人力資源管理所必需面對的核心問題。

一、 民營企業(yè)激勵約束機制的現(xiàn)狀

重視工藝流程管理而輕視激勵約束管理。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應該在15%左右，而在民營企業(yè)中，這個比率要遠遠高出此平均水平，有的民營企業(yè)甚至達到了50%的比率。民營企業(yè)的人才頻繁跳槽造成企業(yè)商業(yè)秘密泄露的事情屢見不鮮。與全國企業(yè)職工工資平均水平相比，民營企業(yè)的職工平均工資要低于全國水平。統(tǒng)計資料對遼寧省二千多名民營企業(yè)科技人才問卷調查結果顯示，他們經(jīng)常跳槽造成企業(yè)人才非正常流失的主要原因，物質待遇偏低的占68%;未受到企業(yè)重視無法實現(xiàn)自身價值的占34%;企業(yè)因對科研經(jīng)費投入不足造成科研條件較差占32%。從人力資源的供給方來看，優(yōu)厚的報酬、穩(wěn)定的工作、發(fā)展的機會是其選擇就業(yè)單位時考慮的重要因素。而民營企業(yè)大多規(guī)模小、實力弱，難以提供富有競爭力的報酬，尤其在激勵約束機制不健全的民營企業(yè)中很少能吸引人才、留住人才。

重視物質激勵而忽視精神激勵。精神激勵的實質是要關注員工的心理需求，在企業(yè)管理層中這種需求更多地體現(xiàn)于“高級需要”上。由于職業(yè)經(jīng)理層是知識分子的群落，他們在精神上往往追求對自己在某個群落中價值的認同，所以可以通過比較來實現(xiàn)自我評價。這種通過比較所產(chǎn)生的激勵作用是對人的內部心理需求的一種激發(fā)過程，這也是滿足經(jīng)理人高級精神上需要非常有效的方法。因此綜合激勵機制不僅應該是量化的，而且必須是動態(tài)的和透明的。

重視短期激勵而忽視長期激勵。外部進入的執(zhí)行管理者一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性，相對于物質激勵，他們更注重工作環(huán)境、成就感和個人職業(yè)生涯的發(fā)展需要。而民營企業(yè)大多產(chǎn)品或服務品種單一，市場風險比較大，難以提供穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境;民營企業(yè)大多結構簡單，高層職位的數(shù)量稀少，大多數(shù)執(zhí)行管理者在職位上沒有上升的可能，同時大多數(shù)企業(yè)內部的家族觀念還很強，由于家族式的管理而使“外人”難以有機會進入核心管理階層，難以滿足管理者對于職位晉升的要求，管理者發(fā)展空間有限。這無疑缺少了長期激勵的一項重要內容。

激勵約束不當。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對企業(yè)管理者知識結構、決策能力和管理水平的要求也越來越高。但民營企業(yè)一直存在著管理人員素質偏低的情況。以遼寧省為例，遼寧省民營企業(yè)集團主要經(jīng)營管理者文化程度本科以上的占60.5%，低于國有集團8.9個百分點，民營企業(yè)集團經(jīng)理層中熟悉國際商務的人員比重在50%以上的占23.7%，而國有集團則占54.4%。除此之外，民營企業(yè)還存在著人員知識結構搭配不合理以及缺乏績效評估體系等方面的問題。而這些問題很多都可以歸結到人力資源管理體系的不完善、激勵機制的不合理方面。

二、 民營企業(yè)激勵約束方面的問題分析

激勵約束措施針對性差。傳統(tǒng)的績效考核方式，大多采取測評式，常見的方法和工具如KPI工具、平衡計分測評法、以及360度考核法等等，但是在實踐應用中，隨著考核指標維度增加，主觀考評則不可避免，暈輪效應、居中趨勢、近因效應、偏松或偏緊趨勢、評價者的個人偏見等弊端難以杜絕， 其結果是多以“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”的簡單劃分替代，無法真實反映職業(yè)經(jīng)理人的實際績效，使崗位動態(tài)管理“卡殼”。

不注重科學的理論依據(jù)。由于民營企業(yè)的成長過程通常是民營老板以個人的實踐將企業(yè)做大，所以他更相信自己在過程中積累的管理經(jīng)驗，對一些科學的研究理論和方法在一定程度上不能接受，比如，在對人的激勵約束方面，就不愿意投入大量的精力來研究和建立完善的激勵約束機制，習慣于以往的用人辦法。

缺乏長期有效系統(tǒng)的激勵約束機制。短期激勵較多，長期激勵明顯缺乏。很多民營企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系中，獎金是和績效掛鉤的，但實際上這種所謂的獎金評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學的方法，最終的發(fā)放依據(jù)基本還是由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。

缺乏企業(yè)文化的建設。有魅力的企業(yè)文化是保證企業(yè)和員工都能有步驟地走向新成功的理性化管理的基礎。健康的企業(yè)文化不僅是有魅力的，而且是以人為本的。“以人為本”的企業(yè)文化不會把人僅僅看成是簡單的企業(yè)組成元素或技術元素，而是把人看成是具有內在極大潛能的創(chuàng)造性元素，把人當作一種特殊資源來可以挖掘，這種人力資源能使企業(yè)在不斷地激烈競爭中生存、發(fā)展，并立于不敗之地，是一種始終充滿生機、活力的創(chuàng)造性力量。使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機與活力的特殊資源來刻意發(fā)掘。

三、 民營企業(yè)激勵約束問題的原因分析

各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異問題。我國南北地方經(jīng)濟發(fā)展的差異不容小視。正是由于地區(qū)經(jīng)濟的差異，使得南方發(fā)達地區(qū)的民營企業(yè)吸引人才、留住人才、使用人才的優(yōu)勢遠遠大于北方的經(jīng)濟落后地區(qū)。由于經(jīng)濟發(fā)展程度的限制，北方的民營企業(yè)在對人的激勵政策上遠遠不能與南方發(fā)達地區(qū)的民營企業(yè)競爭，使得人才不斷流失。

企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷史沿革問題。企業(yè)規(guī)模的大小、盈利能力的差異，以及其發(fā)展沿革對企業(yè)激勵約束機制的制定和實施起到了約束作用:企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)濟效益好時，有利于激勵約束機制的制定和實施，有可能達到預期效果;企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)濟效益差時，有制定激勵約束機制制定的可能性，但因資金緊張、管理不嚴謹或精力不足等原因實施起來比較困難;企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)濟效益好時，有利于激勵約束機制的制定和實施，但有時重視程度不夠;企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)濟效益不好時，很難制定相應的激勵約束機制。

人力資源管理部門及員工自身問題。民營企業(yè)的一大特點是其家族化程度比較高，尤其在財務和人力資源管理兩個方面的負責人員多為家族成員，其業(yè)務素質和思想觀念參差不齊。由于其家族化問題，存在著進人時審查制度不嚴，只要信得過我就用的現(xiàn)象，不能保證員工的基本素質和業(yè)務修養(yǎng)。

重使用而輕培訓。一般民營企業(yè)都有培訓恐懼癥。一方面他們都有急功近利的思想，希望員工能夠拿來就用，甚至不惜挖別人的墻腳，而不舍得在員工培訓上下功夫和投成本，因此在民營企業(yè)中都存在“挖墻腳”的文化。另一方面，民營企業(yè)普遍存在一種缺乏系統(tǒng)性、長期性人員培訓規(guī)劃的現(xiàn)象，尤其是對于培訓費的分攤和無償提供員工培訓方面缺乏有效的方法，由于他們本身也是“挖墻腳”文化的受害者，唯恐花成本培訓員工將來會為競爭者提供優(yōu)質人才的觀念比較嚴重，使得員工培訓費用的投入不足，培訓效果不夠顯著。

四、 完善民營企業(yè)激勵約束機制的措施

1. 動態(tài)年薪制。動態(tài)年薪制強調的是在動態(tài)環(huán)境下強激勵與剛約束相統(tǒng)一的原則，員工沒有完成經(jīng)營目標時，則應承擔相應的風險，必要的措施就是實行風險抵押制度和年薪預留制度。對贏利企業(yè)一般把凈資產(chǎn)增值率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率和員工平均工資作為主體考核指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來綜合考核評價員工的業(yè)績。在執(zhí)行年薪制的時候，應遵循承擔的責任、風險、利益相一致的原則，按員工年薪的一定系數(shù)和經(jīng)營管理層人數(shù)多少確定其成員的年收入，并參照年薪制的有關規(guī)定實行風險抵押，經(jīng)營管理層內其他成員平均收入控制在職業(yè)經(jīng)理人收入系數(shù)的50%~70%之間為宜，職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)經(jīng)營管理層各成員的責任和貢獻大小在總量內調整，采取相應的考核指標和辦法確定其成員的收入。只有真正的以動態(tài)思想去考慮和設計民營企業(yè)員工的年薪制，切實解決好以上問題，動態(tài)年薪才能發(fā)揮其功效。

2. 激勵性股票期權:包括對期權的結構以及股票何時能夠轉讓的限制，它是一種典型的動態(tài)長期激勵模式，也是目前國際上最為常見的長期激勵模式。激勵性股票期權使經(jīng)理得以分享公司股票的價值及其增值，同時為經(jīng)理人提供比在法定退休計劃下更具彈性的制度安排。從委托人的角度看，激勵性股票期權大的優(yōu)點是可以讓公司吸引和留住有才能的經(jīng)理人，但卻無須采用可能耗盡公司現(xiàn)金流的高現(xiàn)金薪酬方式。這股票期權尤其能為那些缺少現(xiàn)金但具有良好成長前景的司提供有力幫助。對于沒有上市交易的民營企業(yè)，可以向高層管理者出讓或出售一部分股份，作為其額外收益。一般是公司在年初確定業(yè)績目標，如果高層管理人員在年末達到預定目標，則公司授予其一定數(shù)量的股份。以凈資產(chǎn)收益率(ROE)作為考核標準，公司和高層管理人員通常以書面的形式事先約定業(yè)績股份獎勵的基線。典型的例子如聯(lián)想集團，聯(lián)想將集團擁有的香港上市公司股票35%的分紅權留作對創(chuàng)業(yè)團隊的激勵手段。當然后來聯(lián)想將這35%的分紅權轉變成股票期權，那是其成功進行資本運作的結果。員工是企業(yè)的基礎，企業(yè)生產(chǎn)、效益目標都要依靠廣大職工，企業(yè)才有生命力。

3. 科技入股。是對專業(yè)技術人員的激勵，有這樣一個公式:企業(yè)的產(chǎn)出率=[(資本×科技)+(勞動力×科技)+(勞動資料×科技)+(經(jīng)營管理×科技)]×科技。可見科技在生產(chǎn)力諸要素中起決定作用，占有主導地位。科技是生產(chǎn)力，也是決定生產(chǎn)力發(fā)展第一要素。按現(xiàn)代理論，企業(yè)在研究新的投入產(chǎn)出理論中“沒有科技含量的資本是盲目的投入”，企業(yè)的創(chuàng)新必須依靠企業(yè)專業(yè)技術人員，這個層次是企業(yè)科技發(fā)展的中堅力量。企業(yè)專業(yè)技術人員從事的是復雜腦力勞動。他們的激勵，主要表現(xiàn)對他們尊重和事業(yè)的支持和勞動成果的肯定。科技人員以技術或項目入股，公司與科技人員雙方確認入股的價值與比例，事先做出明確約定。從另外的一個角度來講，這種方法實際是讓被激勵者無選擇地按規(guī)定擁有企業(yè)的部分股票或股權，從而將被激勵者的個人利益與企業(yè)利益和股東利益捆在一起的激勵手段。

4. 動態(tài)激勵優(yōu)秀員工。最常用的獎酬內容有以下幾種:(1)金錢;(2)認可和贊賞;(3)帶薪休假;(4)員工持股;(5)提供個人發(fā)展和晉升的機會。統(tǒng)計資料對遼寧省二千多名民營企業(yè)科技人才問卷調查結果顯示，人才作用發(fā)揮受制約的因素一是工資待遇低。(占58.67%);二是研究經(jīng)費缺乏(占49.77%);三是人才管理缺乏科學化、制度化(占42.9%);四是醫(yī)療保險與福利等不足(占36.44%)。科技人才通常都是企業(yè)的管理者，這個數(shù)據(jù)在很大程度說明了科技人才對報酬有很強烈的需求。高薪對民營企業(yè)的科技人才仍具有很強的激勵作用，因此，高薪對科技人才的激勵作用不容忽視。

5. 按考核標準定期獎懲。個人成長對于執(zhí)行管理者而言，是僅次于薪酬之后的第二需求。這可以用我們前面所了解的ERG理論來解釋，即管理者除了生存需要外，還有追求自我發(fā)展的愿望。對照馬斯洛的需求層次理論，管理者的個體成長需求，實際上就是自我實現(xiàn)需求的體現(xiàn)。管理者的知識和能力背景，決定了他們比一般員工有更高的追求:如對新知識的不斷學習、新技術的不斷探索、對自身職業(yè)生涯的規(guī)劃和實踐等，這些都是對個體成長的需求。從個體成長及發(fā)展這一激勵因素出發(fā)，可以引出管理者一系列的需求，如對培訓的需求、對晉升的需求和對職業(yè)發(fā)展管理的需求等。技術人才比其他員工具有更強的創(chuàng)造性、責任感、挑戰(zhàn)性和成就感，他們的社會需要主要體現(xiàn)在兩個方面:一是渴望得到組織或企業(yè)的認同;二是對地位和受人尊重的需要。我國是以家庭為本位的社會，重視人與人之間的人際關系，強調組織和領導對自己的承認和肯定。同時個人能力的實現(xiàn)有賴于企業(yè)目標的實現(xiàn)，只有得到組織或企業(yè)的認同，才能得到更大的授權，更好把個人目標的實現(xiàn)同企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。另外科技人才的自主性、獨創(chuàng)性強，他們參與企業(yè)的決策，希望自己是組織有價值的一部分，受到他人的尊重等。

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基金項目:國家自然科學基金(70773027);黑龍江省科技攻關計劃項目(2007R0042-00)。

作者簡介:范德成，哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院副院長、教授、博士生導師;趙琪，哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院博士生，就職于哈爾濱市道外區(qū)發(fā)展改革局。

收稿日期:2009-11-05。