立意創新,探索城商行改革發展的新模式

近年來，城商行的重構正呈現千姿百態的倩麗景象。如安徽、吉林等省的城商行均選擇組建省級城商行的架構。而在山東省城商行界，卻選擇了另一種路徑，于2008年9月17日組建了金融性服務公司——山東省城市商業銀行合作聯盟。時至今日，其獨創性的發展模式已越來越得到各界的認可，那么究竟有哪些獨到之處?又有哪些值得其他城商行借鑒之處?為此，本刊對山東省城市商業銀行合作聯盟執行董事黃存明進行了專訪。

創新理念，探索適合城商行發展的新思路

城商行在發展過程中總是呈現千差萬別的景象，要想實現一個區域的城商行共同發展，實現協同效益，就必須對城商行內在特征和外部環境進行深入剖析，并對國內外地方性銀行發展規律，創新理念進行總結，進而建立適合于自身的城商行的發展改革思路。

保持和發揮單體城商行在社會經濟的獨特作用。城商行作為服務于中小企業和廣大市民的地方性銀行，雖然存在著資本實力弱、高端人員少、科技支持力不足等難以克服的“先天”劣勢，但是憑借其在決策效率、網點布局、客戶人脈等方面的明顯優勢，在當地金融市場中十分活躍，成為支持地方經濟發展、服務中小企業和市民之不可或缺的金融力量。而山東這樣一個城商行數量眾多、實力相對均衡、經營狀況良好的省份，把省內所有城商行整合為一家銀行后，對地方金融服務的喪失將大于風險化解和管控帶來的補償，因此，山東省城商行放棄了一些省份探索的省級城商行模式，而選擇了因地制宜地探索在單體基礎上開拓發展的路徑，保持和發揮單體城商行在社會經濟的獨特作用。

通過資源共享和規模化運作實現城商行的共同發展。城商行合作聯盟作為城商行共同出資成立的一家或多家金融性服務公司，其只從事銀行的后臺業務，而不直接從事銀行營銷等前臺業務，避免了不必要的競爭。同時，多家城商行的后臺經營活動拆分為共性和個性兩大類，將原先每家行都必須承擔而又存在共性的IT建設、產品研發和人員培訓等后臺支持事務交由這家金融性服務公司來完成，其提供的服務可以在多家城商行中分享。每家城商行集中精力做好公司治理、戰略轉型、流程再造、市場營銷等個性化工作。從整體看，這種合作策略不僅克服了單體城商行智力不足、財力匱乏的瓶頸，而且大大降低了經營成本，使其能夠快速有效地提升城商行的業務管理能力和風險防控能力，增強發展后勁。

在合作中堅持市場化的運作原則。金融性服務公司作為多家城商行共同出資成立的法人機構，其原則是堅持尊重城商行的自愿意見，且成立后的金融性服務公司主要為股東城商行服務，不以盈利為首要目標，通過靈活多樣的委托代理機制，開發的新產品和服務均按商業原則由市場定價，由股東城商行自愿購買，以最大限度的發揮市場的激勵約束機制，為城商行提供優良的后臺支持服務。而城商行聯盟也只有在與城商行在市場原則基礎上展開合作，提供的優質服務和市場化的費用標準，以實現公平、公正地保護所有股東城商行的利益，長期維護合作共贏的紐帶。

創新機制，建設合作聯盟運作的新模式

山東省城商行合作聯盟從成立之初，便確立了“聯合發展、合作共贏”的戰略思想，作為我國第一家城商行聯盟性服務公司，通過不斷開展機制創新，成功實現了規范運作。可以說，聯盟的運營為其他省份的城商行合作提供了成功的范例。

創建精簡高效的公司治理機制。山東省城商行合作聯盟作為依法注冊的非存款類銀行機構，由山東省全部14家城商行等額出資成立，共籌集資本金1.4億元，搭建了“權責明晰、精簡高效”的公司治理結構。并由各城商行的董事長代表本行參加聯盟的股東會，對聯盟的重大經營活動有著平等的決策權和監督權，并各自擔任專門委員會的委員。聯盟不設董事會和監事會，其職責分別簡化為執行董事和外部監事崗位，總經理負責聯盟的日常經營管理工作，內部組建了以“三部一中心”為主體的組織架構。聯盟堅持“內外兼修”，爭取到德國政府的國際援助項目，由德國儲蓄銀行集團提供公司治理、人員、技術、資金的全方位支持。可以說，目前已構建了精簡高效的公司治理機制。

打造合規穩健的內部管理機制。合規穩健經營一直是城商行經營發展的基礎，山東省城商行合作聯盟也始終牢固樹立“以制度促規范、在規范中謀發展”的理念，堅持制度先行，逐步建立內控制度體系，為穩健經營和持續發展奠定了堅實的基礎。聯盟為實現合規穩健管理的目的，還選擇了國內知名咨詢公司制訂人力資源規劃;結合聯盟的經營特點，出臺了財務管理、資產管理、信息科技等一系列制度和辦法;邀請IBM公司對IT服務中心設計了覆蓋每個崗位、每個環節、每類科技風險的內控制度;聘請法律顧問，對日常業務和特定事項提供專業意見和法律指導，保障各項經營活動的依法合規。

構建效益突出的資源共享機制。山東省城商行合作聯盟成立后，通過三方措施實現城商行項目的規模化運作和共享機制，提高了資源的合理有效配置。

第一，費用分攤的合作模式降低了單家城商行的成本。聯盟在科技項目運作中，通過有效的資源配置，使每家城商行只需承擔在各行的項目實施費并分擔系統運行服務費，平均每年投入僅數百萬元，遠遠低于單家城商行獨立開發1億元左右的投資。同時，城商行通過接入式實現系統運營，可以大大減少城商行機房建設、科技維護人員、系統日常維護升級的費用。對于公務卡和網上銀行項目，每個加入行分別節省初建成本560萬元和300萬元，節省建成后每年的運維及管理費100萬元和40萬元，城商行的資金投入不到自建的三分之一。

第二，覆蓋全省的市場前景提高了外包談判的地位。聯盟作為全省城商行的代言人和項目牽頭人，在商務談判中具有顯著的優勢。例如在選擇核心業務系統外包商的項目中，最終確定了擁有中國建設銀行和山東省農信社成功案例的IBM公司，而且要求對方必須挑選具備上述兩個項目經驗的精干人員加入聯盟項目組，開發時間也從16～18個月壓縮至11個月。

第三，同一的培訓對象提升了城商行人力培訓的績效。聯盟成立以來，共舉辦了五期面向城商行的不同層次業務培訓，培訓人員300多人，僅授課費就為各城商行節省50余萬元，且培訓效果遠遠超過各城商行的預期，充分顯現了資源共享，節約成本的優勢。

運用專業精細的人力資源機制。聯盟成立以來，先后從銀行同業、IT企業、高等院校引入高質量IT人才40多人，金融創新人才10多人，并選聘了國內外大專院校、科研機構、人力培訓公司、銀行同業、會計和法律部門的大量專家作為技術顧問和培訓講師，搭建“人才高地”，實現了優勢人才的集中。通過配備高質量人才隊伍，集中優勢兵力實現了城商行高效的后臺支撐。聯盟充分激發金融、IT高端人才的潛能，發揮其熟練把握銀行業務操作、產品開發及國家宏觀政策制度的優勢，突出對城商行的服務職能，并廣泛宣傳監管部門批準設立聯盟的初衷和聯盟的自身定位，取得了人民銀行、監管部門、中國銀聯、工商部門、稅務部門的大力支持，為城商行更好更快發展營造了良好的外部環境，同時獲得了城商行的一致贊譽。

創新產品，營造服務城商行的新渠道

聯盟成立一年來，將產品創新列為重要的服務主題，敏銳地捕捉城商行的需求，加快研發城商行急需的金融產品，先后推出了IT核心系統、銀行業務和人員培訓等多個特色產品。

迎難而上，成功研制多法人IT核心系統。聯盟在全面考察和綜合論證的基礎上，與城商行共同確定了“大統一，小差異”的總體原則，有步驟地開展系統選型、開發設計和并網運行等工作。2009年11月13日，成功實現了第一家省內城商行——齊商銀行的核心系統接入，開創了國內中小銀行多法人核心業務系統的先河。

一是解決了搭建統一銀行業務處理平臺的問題。該核心業務系統基于多法人的業務和技術架構，實現客戶、產品、定價、風險、服務、管理等業務功能的整體規劃，支持新增銀行的隨時接入和新業務產品的隨時啟用，全面實現了城商行IT對現有及未來5～8年的業務發展的支持。

二是解決了構建統一支付結算體系的問題。在山東省內第一批城商行接入聯盟的核心業務系統后，聯盟首先開通對私業務的通存通兌，隨著核心業務系統在山東省城商行的推廣運行，再逐步開通對公業務的通存通兌。

三是解決歸并統一外圍業務系統和接口平臺的問題。聯盟全面理順各城商行現行的外圍輔助系統，統一規劃整合，實現系統、接口、參數、產品的組裝，進而有效整合搭建1104系統、人民銀行大小額支付系統、征信、反洗錢等30余個各類外圍系統，降低了IT系統的連接管理復雜度，極大地提高了各個外圍系統的運作效率和安全性。

有序推進，快速研發公務卡業務。2008年底，在山東省財政部門推廣公務卡的政策環境下，山東省14家城商行中尚未有一家開辦公務卡或信用卡業務，因此都面臨著產品缺失導致財政性存款流失，進而影響流動性的困境。聯盟在了解到各行的迫切需求后，立即成立項目組實施公務卡業務開發。經過對國內外貸記卡系統開發商和國內中小銀行貸記卡建設情況的考察和論證，選擇了銀聯數據作為發卡系統提供商，采用銀聯數據、聯盟和城商行三方合作的模式，形成了一套在國內首創的公務卡外包合作機制。聯盟負責全面協調，并構建前置服務平臺，協助各城商行制定內控制度，組織業務培訓及技術指導，推進市場準入進程。目前，山東省所有14家城商行已經加入或準備加入該項目，在“分批推進、壓茬上線”的原則下，截至2009年11月中旬，五家城商行先后向社會發行公務卡，另有五家城商行將于2010年初開辦公務卡，從而實現了“瓶頸”業務的整體突破。

內外合作，推出網上銀行業務。山東省絕大多數城商行尚未開辦網銀業務，嚴重影響了市場競爭力的提升。自2009年5月，正式啟動了網上銀行項目，提出了“聯盟出硬件，他方出軟件”的系統開發思路，山東省80%無網銀業務的城商行已確定加入該項目。經過6個多月的研發和測試，5家城商行的網上銀行陸續上線工作，大大提升了山東省城商行對本地和異地分行所在地企業客戶和個人客戶的服務能力。

按需施教，著力提高培訓水平。為帶領城商行走出“軟規劃、缺師資、少教材”的人力資源培訓困境，聯盟全面搜集整理城商行的培訓需求，針對城商行高管人員、專業骨干、新產品開發和科技系統上線等差異化要求，制定了2009～2011年中長期培訓工作規劃。目前，正在以“專職與兼職相結合、以兼職為主”的原則，選聘銀行同業、監管部門及外籍知名專家，逐步建立適合城商行的師資庫，同時著手準備培訓教材的開發和編寫。聯盟成立以來，先后聘請國內外資深專家，分別以產品開發與營銷及小額貸款業務為主題舉辦了多期培訓班，且所有培訓都立足于傳播先進理念，專注于培養專業技能，采用新穎互動的授課方式，取得了良好的培訓效果。

創新模式，開創城商行合作發展新局面

作為城商行改革發展的新模式，聯盟一直將公司建設成為新型的、先進的金融服務提供商，為城商行提供全方位服務，支持其提高核心競爭力和持續發展力作為自身發展的愿景。而對于未來的發展方向，聯盟將多方面著手促進自身的發展。

擴展服務領域，實現聯盟規模效益。要將城商行的單體劣勢轉化為集團優勢，其關鍵條件就是規模化合作。只有加入合作的城商行達到一定數量，資本、人力等資源達到一定規模，才能實現聯盟運行的高效率和成員行資源配置的最優化。從長遠看，聯盟將根據市場需求，逐步把服務對象的種類從城商行擴展到村鎮銀行、農商行等金融機構，同時把服務對象的地域從省內延伸到省外。

豐富業務范圍，增強聯盟支持成效。在聯盟成立初期，便在有效整合城商行有限的人力、財力、物力和智力的基礎上，設計了“提供三大支柱”的構想即提供安全高效IT軟硬件服務的科技信息支柱、提供各層次新產品研發服務的產品創新支柱、提供全方位人才培訓的人力資源支柱。未來，聯盟還將視城商行的業務發展需要，從信息科技支撐拓展到中間業務拉動等諸多方面，提供更廣范圍、更深層次的后臺服務項目。

精心籌劃收支，改善聯盟財務狀況。在聯盟成立的最初幾年中，在科技投入、人才儲備等方面必然進行大量投入，其研發的產品按市場定價，在城商行使用產品規模還未進入成熟期的情況下，將蒙受較大虧損。隨著研發的產品實現體系化，服務領域不斷拓展以及城商行營銷聯盟提供的產品達到規模化，聯盟將逐步經歷從無營業收入到有營業收入、從財務虧損到收支平衡的過程，最終實現財務上的可持續發展。

積極進取，提高聯盟社會聲譽。聯盟作為城商行領域的新生事物，處在獨自探索和創業階段，社會各界甚至金融行業對其不甚了解。隨著內部機制相繼完善，聯盟將對城商行提供更加優質的金融服務，探索出城商行改革的新路徑，也期望為國內城商行的發展提供成熟的樣板。

增進內外合作，開創銀行改革新路。聯盟自成立后，已先后與德國儲蓄銀行國際合作基金會、日本NTT data集團等簽署了服務協議，實現了與境外金融和科技企業的合作，為吸收國外中小銀行合作發展的先進理念、方法和技術創造了有利條件。