商業企業集團發展的六大跨越及趨向

摘要:經過20年的發展，我國商業企業集團實現了由單一經營向多元化經營、單店經營向連鎖經營、單一業態向多業態、商品經營向資本經營、傳統經營向信息化經營、松散聯合體向產權聯結的六大跨越。展望未來，商業企業集團將會呈現大型化與集中化、國際化、組織形態的混合化、文化的多元化的發展趨勢。

關鍵詞:商業企業集團;跨越;趨向

中圖分類號:F715.1 文獻標識碼:B

商業企業集團是以商業企業為主體，商業活動為中心，以產權為主要聯結紐帶的企業聯合組織。我國商業企業集團產生于改革開放后的10年左右，距今已有20年的時間。商業企業集團的產生與發展對我國商業流通業起到了重要的推動作用，一大批有規模有實力的大型商業企業集團成為我國商業流通業的主導力量。

一、商業企業集團的六大跨越

商業企業集團的產生是我國經濟體制改革深入發展及政府直接干預的結果，是政府外在“撮合”的產物，因而我國早期的商業企業集團具有先天的不足。經過20年的發展，我國商業企業集團的發展已與過去不可同日而語，不僅具備了真正企業集團的特征，而且實現了跨越式的發展。

(一)單一經營向多元化經營的跨越

商業企業集團作為以商業企業為主體，以商業活動為中心的企業聯合組織，它的基本活動領域是流通領域，基本職能是媒介商品交換，進行商品買賣。因此商業企業集團商品的購銷、儲運、配送等活動是其基本業務，單一商品經營也是我國早期商業企業集團的普遍形態。實際上，當時大多數的商業企業集團雖然名為“企業集團”，但實為一家大型的商業企業。有的商業企業集團雖然是企業的聯合體，但也只是商業企業之間的聯合，仍然是單一商品經營，目的是通過聯合來消除競爭，提高整體的競爭力。

一些學者的研究表明，自20世紀50年代以來，所有發達國家的大企業幾乎無一例外地進行了多元化擴張，實現多元化經營布局，而那些仍然是單一產品的企業組織，則在世界大企業的名單中逐漸消失。因此，多元化經營是企業重要的發展戰略，而企業集團與多元化經營如影相隨，企業集團的經營范圍一般涉及多個行業領域，是多元化經營的主體。企業集團的多元化經營可避免單一行業領域可能發生的巨大經營風險，從而保證整個企業集團經營業績的穩定性。隨著商業企業集團的發展，其規模和實力達到一定程度后，逐漸由單一經營向多元化發展，目前，多元化經營已經是商業企業集團的基本特征。麥肯錫在《增長煉金術》中指出，“企業要想獲得長期可持續的增長，必須站在未來競爭的戰略高度，選擇部分業務加以儲備、培育，以求適時替代原有業務或與原有業務相融合以增強公司的未來競爭力”。商業企業集團中的核心企業向產業鏈的其他環節擴張，如向生產、物流、包裝、廣告、房地產、餐飲、旅游、金融等領域延伸和擴展，實現企業原有資源與新獲取資源的互補，并通過內部協調發揮資源協同效應，降低對上下游企業的依賴，提升企業的活動范圍和競爭力。當然有的商業企業集團則通過多元化涉足具有吸引力的全新業務，躍升至其他產業層面。通過多元化經營，商業企業集團獲得規模經濟和范圍經濟，擴大了市場影響力，產生協同作用，降低了單一經營的風險。我國商業企業集團多元化的實現途徑不外乎兩點:一是內部積累式擴張，核心企業自有資源積累到一定程度開始投資其他行業;二是收購兼并式擴張，核心企業收購、兼并其它領域的現有企業，形成多元化經營的格局。

(二)單店經營向連鎖經營的跨越

我國早期的商業企業集團大多數都是以一個大型商業企業為主體的單店經營。單店是獨立經營管理的店鋪，大多數具有一定的經營特色。在商業企業集團內部，主體企業是單店經營，其他成員企業也是單店經營。單店經營的商業企業集團大多追求單店的經營規模，以單店的規模效益提升企業的競爭力，同時，在商業企業集團內部的各個單店經營的企業往往通過聯購分銷，降低采購成本，提高整個集團的市場競爭力。雖然如此，單店經營的規模擴張是有限的。

隨著連鎖經營在我國的發展，商業企業集團實現了單店經營向連鎖經營的跨越。目前大多數商業企業集團都從事連鎖經營，集團成員企業形成若干連鎖網絡。比較而言，商業企業集團進行連鎖經營更具有優勢，更符合集團的特點和要求。從某種意義上說，連鎖經營就是一種集團經營形式，是在一個總公司控制下的若干連鎖零售店的集團組織形式。在從事商業活動實行集中管理、分散經營上，商業企業集團與連鎖商店在某些方面有異曲同工之處。連鎖經營所具有的規模優勢、價格優勢、管理優勢及企業形象優勢有利于商業企業集團的整體發展，從而使連鎖經營成為商業企業集團普遍采取的經營模式。

有的商業企業集團就是一個連鎖體，商業企業集團的核心企業就是連鎖體系的總店，成員企業就是連鎖體系的分店，有統一的商號和招牌、統一的管理、統一的采購、統一的商品配送、統一銷售政策、統一的對外形象。如蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者，是商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1 000家連鎖店。

一些規模較大的商業企業集團內部有若干連鎖體，有百貨店的連鎖，有超級市場的連鎖，有便利店的連鎖，各連鎖體既相互獨立又相互協作。例如，百聯集團是我國最大的商業企業集團，在百聯旗下，有高端的百貨商場東方商廈品牌，在全國各地建立了8家連鎖東方商廈。有聯華品牌，而聯華本身也是一個商業集團，經營大型綜合超市、超級市場及便利店三大主要零售業態，三大業態分別通過世紀聯華、聯華超市、快客便利品牌不斷擴張，其中聯華超市到2008年12月31日總門店數目已經達到3，872家。有華聯超市品牌，以標準超市、大賣場為主營業態。有第一醫藥品牌，業務涵蓋西藥、中成藥零售批發及總代總銷、參茸保健品、醫療器械和家用康復器材等零售，目前共有110家連鎖零售網點。有好美家品牌，它是建材裝潢連鎖超市，目前在全國擁有28家門店。在百聯旗下的三聯集團則經營鐘表、眼鏡。因此可以看出，很多商業企業集團內部形成了若干連鎖子集團，這樣就實現了單店經營向連鎖經營的跨越。

(三)單一業態向多業態的跨越

業態是指零售企業為滿足不同消費需要而形成的不同的營業形態。如百貨商店、超級市場、便利店、倉儲式商場、專賣店、折扣店、購物中心等就是典型的業態類型。隨著我國改革開放的深入，各種新的零售業態形式相繼在我國登場，原有的業態形式，如百貨店、專業店不斷向規范化發展;超市、連鎖店、專賣店等新的業態也迅速成長起來。如今，倉儲商場，廉價商店，以及郵購、電視購物、網上購物等無店鋪零售形式，也相繼問世。有的商業企業集團只從事一種業態，例如只從事百貨店的經營，或者只從事超級市場的經營。但有的商業企業集團從事多種業態經營，例如沃爾瑪就在原主打業態的基礎上，成功引入折扣商店、倉儲式商店、購物廣場、鄰里商店等多種業態。

我國的商業企業集團早期大都為單一業態經營。隨著業態的多元化發展，商業企業集團內部也向多業態發展。商業企業集團以一種主導業態為主，適度引入其他業態為輔，集多種業態之大成，實現優勢互補，科學組合，使各種業態相互呼應，形成整體的市場定位，產生了單一業態所無法形成的綜合競爭力。

以百貨業起家的大商集團是中國最大的百貨商業集團。早期的大商集團只從事百貨業，現在百貨店、超市、電器專業店是大商集團的三大主力業態。百貨店是大商集團的主力軍，又分為:現代高檔百貨(麥凱樂)、大型綜合購物中心(新瑪特)、現代綜合百貨(老字號)、時尚流行百貨(千盛)和新城鎮購物中心(NTS)。大商超市，是大商集團的新軍。大商集團自1998年發展超市這一新興業態，通過自主投資建設和收購等方式，一路高歌猛進，現有店鋪125家，分布于8省35個城市。大商電器是中國三大電器零售商之一，是繼國美、蘇寧后迅速崛起的跨區域電器連鎖公司，依托大商百貨連鎖經營高端電器，現已開業的連鎖店有近百家。如前所述的百聯集團，其經營涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業賣場在內的多種業態，各種業態既“獨立”又“聯系”，針對性的滿足一定的目標市場上的顧客需求，以各種不同的業態覆蓋一定市場，同時彼此之間相輔相成，形成了一個特大型商業流通集團。

(四)商品經營向資本經營的跨越

商業企業集團是以商業活動為中心，它的基本活動領域是流通領域，基本職能是媒介商品交換，進行商品買賣，因此，商品經營是商業企業集團經營的重點和基礎，在早期的商業企業集團中表現的更為明顯。商品經營的核心和對象是商品，商品經營的兩個基本過程是商品的買和賣。當然，現代的商品經營不是單純的商品買賣過程，它是經營者在滿足消費需要和謀求最佳經濟效益的觀念指導下，使商品從生產領域向消費領域轉移，最終實現商品價值和使用價值的過程。因此，消費者在商品經營中處于中心地位，商業企業集團的經營以消費者為中心，把消費者作為商品經營的出發點和歸宿點。

隨著我國改革的不斷深入和公司制度的不斷完善，越來越多的商業企業集團不僅從事商品經營，也從事資本經營。所謂資本經營是通過資本的配置和再配置，改進資本資源的利用效率。資本經營的內涵是產權交易，即通過產權的轉讓、交換與重組，讓具有發展潛力的企業擁有更多資源，創造更大的價值，實現社會資源的優化配置。一些商業企業集團通過資本經營逐漸擴大規模，增強了實力和影響力，而這種擴張的速度是單純商品經營所難以比及的。例如，收購兼并在國美的發展中起到了重要的作用，2005年，國美收購黑天鵝電器公司的品牌及其所屬的全部家電營銷網絡體系，收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網絡，收購武漢中商集團全部家電零售業務，收購江蘇金太陽家用電器品牌及全部網絡。 2006年，國美與永樂合并。2007年，國美全面托管大中電器。2008年1月，國美收購山西北方電器。 2008年2月，國美成為山東三聯控股股東。收購兼并加快了國美的擴張，使之成為我國家電零售業中最大的商業企業集團之一。

當然，資本經營以商品經營為基礎和前提，商業企業集團的資本經營不可能脫離商品經營，而是服務于商品經營，離開了商品經營，資本經營就是無源之水、無本之木。

(五)傳統經營向信息化經營的跨越

20世紀80年代到90年代初，我國商業企業甚至大型的商業企業基本處于傳統經營階段，人工收集信息，手工處理信息，通過電話、電報、信函等傳遞信息。信息收集的不及時，獲取信息的速度緩慢，信息處理的滯后、不準確等嚴重制約了企業的經營效率，也使商業企業集團的內部溝通和協作受到影響。落后的信息技術與手段，使商業企業集團的發展受到很多制約。

隨著信息技術和電子技術以及互聯網技術的突飛猛進，商業企業集團也實現了向信息化經營的跨越。信息獲取更加及時，更加相關，獲取信息的速度也更快了，徹底改變了信息處理方式，通過先進的信息管理手段輕松地管理商業企業集團內部成員企業的各種事務，同時也具備了切實擴大集團規模的能力。由于效率及標準化程度的提高，商業流程順暢了許多，集團成員企業內部及成員企業之間的分工協作變得容易和快捷，使集團的整體性得到加強。

(六)松散聯合體向產權聯結的跨越

我國的商業企業集團是在新舊體制交替時期產生和發展起來的，在發展初期帶有濃厚的行政色彩，很多屬于行政“捏合”，“集而不團”，企業集團主要靠契約、協議聯合在一起，維系的基礎很不牢靠，核心企業缺乏對成員企業的強有力的協調和控制，成員企業缺乏向心力和凝聚力，這樣導致企業集團壽命短，存活率低或名存實亡。實際上，當時我國的大多數商業企業集團只是所謂的“商業企業集團”， 實際上是松散的企業聯合體，而不是真正意義上的商業企業集團。隨著我國建立現代企業制度，企業向著規范的公司制企業轉變，母子公司制度的不斷發展，企業之間的產權交易不斷完善，逐漸形成通過產權方式聯結的商業企業集團。這種商業企業集團具有較緊密的聯結特征，聯結起來的企業相互之間影響較大。商業企業集團在產權上的聯結主要是通過控股、持股、參股等手段實現的，無論是母公司還是子公司，都是獨立運營的法人企業，但是這種獨立性又受到一定的制約。商業企業集團的母公司對集團的發展與投資進行整體把握，對成員企業進行協調與控制，從而構成了商業企業集團獨有的運行機制。以產權為聯結紐帶的商業企業集團具有穩定、堅固的特征，有利于商業企業集團的長遠發展。

二、商業企業集團的發展趨勢

20多年的發展使我國的商業企業集團得到跨越式發展，成為流通業的主體，為我國流通業的發展做出了巨大貢獻。展望未來，商業企業集團將會呈現以下發展趨勢。

(一)商業企業集團的大型化與集中化

中國商業企業集團經過20多年的發展，在流通領域中發揮著越來越重要的作用，在商業企業集團逐漸趨向于完善和規范的發展過程中，集團大型化與集中化是必然的趨勢。當然，與其它類型的企業集團相比，我國商業企業集團的規模仍然偏小。2009中國企業500強中，中石化以營業收入逾1.4624萬億元，名列榜首，處于商業企業集團第一位的百聯集團以1 653億位列第26位，不及中石化的1/9。從集中度看，商業領域企業眾多，大多屬于游兵散勇。按照吳國新等人的研究，我國連鎖零售企業前10強銷售額占我國社會消費品零售總額的比例從2000年的1.35%提高到2005年的4.67%，連鎖零售行業集中度在不斷提高。但與美國零售業前10名的銷售額占總銷售額17.6%的水平相比，我國的差距還很大。連鎖零售企業的狀況基本能反映我國商業企業的整體情況。目前來看，我國商業企業集團的規模仍然偏小、集中度不夠，但商業企業集團的大型化與集中化是必然的趨勢。商業企業集團的大型化與集中化既有外在的推動，也有內在的動力。2008年12月23日在北京召開的全國商務工作會議上，商務部部長陳德銘表示，我國將通過股權置換、資產收購等方式，對國有流通企業資源進行跨區域整合，爭取用3年左右時間，組建培育幾家具有國際競爭力的國有控股大型流通企業集團，發揮龍頭帶動作用，增強市場供給保障和調控能力。百聯集團在2008年提出的戰略目標是在五年內成為真正的全國性大集團。商業企業集團大型化的實現途徑，一是內部擴張，二是外部擴張。未來我國商業流通業的兼并重組將風起云涌，那些規模小、實力弱、不具備物流配送能力的商業企業將被兼并重組，大大促進商業企業集團的大型化與集中化。

(二)商業企業集團的國際化

商業企業集團的國內經營是立足國內市場，面向國內消費者開展經營活動。由于我國國內市場廣闊，市場潛力較大，國內政治經濟環境相對穩定，因此比較容易獲得成功。我國早期及現在的商業企業集團選擇國內經營占有較大比例。隨著新技術革命的產生和信息時代的到來，經濟生活已超越了國家的界限而走向國際范圍，全球化經濟的格局下商業企業集團顯示出國際化的趨向。開展國際化經營會使商業企業集團進入一個更為復雜的、動蕩的經營環境，承擔更多、更大的風險，因此經營的難度要比國內大得多。但是，隨著全球化的發展，商業企業集團面臨國際競爭的挑戰，走出國門進行國際化經營是必然的趨勢。而且國際化經營蘊含很多機會，通過國際化經營，可以開闊視野，參與國際分工，占領更廣闊的市場，學到先進的經營管理經驗，掌握國際市場的變化趨勢，增強抵抗風險的能力。近些年來，我國一些有實力的商業企業集團在逐步嘗試國際化經營，2009年蘇寧試水海外，啟動國際化發展戰略，開啟了國內零售企業走出國門的先河。當然，目前中國商業企業大多數不具備國際化業務開發和國際化經營的能力，嚴重缺乏國際經營管理人才和體系。因此，商業企業集團的國際化將是一個緩慢而漸進的過程，不可能一蹴而就。

(三)商業企業集團組織形態的混合化

商業企業集團通過產權紐帶聯結形成了緊密的結構。但是由產權紐帶緊密維系起來的關系，造成了成員企業過分依賴集團總部的弊端，這種缺陷在技術條件迅速改善的情況下受到了極大的沖擊。在這種情況下，以集團內部核心與重要企業為基礎，配合設立相應的集團控制中心機構，以進行快速的信息交換和人員、市場、技術、資金等方面的協調，然后對其余的企業或業務，根據分權等方式加以分離并使之網絡化，從而組成包括緊密聯結與網絡聯結的混合型商業企業集團。因此，商業企業集團的未來發展不是單一的緊密聯結，而是緊密聯結與網絡聯結相結合的混合化組織形態。

(四)商業企業集團文化的多元化

商業企業集團文化與單個企業的企業文化是不同的。企業文化倡導一種被共同認可的價值觀以及由這種價值觀所決定的行為準則，因此企業文化往往是一元的。我國過去很多商業企業集團比較強調集團的整體性和集團文化的一元化。實際上，企業集團是企業的聯合體，每個企業既是集團的成員，也具有各自獨立的特性和文化。商業企業集團不可能要求所有企業以整齊劃一的方式行事，具有決策權的成員企業必然會在企業經營中變化出各具特色的個性化行為方式。因此，商業企業集團將在強調集團主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在，商業企業集團的文化必然走向多元。

參考文獻:

[1] 張曉霞.中國商業企業集團研究[M].太原:山西經濟出版社，1997.

[2] 趙永秀，童年.蘇寧PK國美[M].深圳:海天出版社，2008:103-104.

[3] 李瑋.多元化業務企業集團并購方向決策[M].北京:中國經濟出版社，2009:10，17.

[4] 張建華.關于零售業態發展態勢的研究[J].商場現代化，2005(4).

[5] 吳國新，萬喆君.對我國連鎖零售行業集中度問題的研究[J].商業研究，2007(3):30-33.

[6] 趙宇空.海外抄底，該加速了嗎?[J].中外管理，2009(7):56-57.

[7] 姚小濤，席酉民.環境變革中的企業與企業集團[M].北京:機械工業出版社，2002 :136，139，143，144.

[8] 周三多.管理學[M].北京:高等教育出版社，2005: 379.

(責任編輯:陳樹明)