從富士康事件看“議題管理”

與“兵來將擋，水來土掩”式的短期行為相比，“議題管理”是一個更具前瞻性、長效性和戰略性的過程

清華大學新聞與傳播學院副院長、教授，美國賓州大學博士

近一個月來，深圳富士康公司發生的“連環跳”事件成為媒體和公眾關注的熱點。富士康的應對基本滿足了危機公關的3T原則:“真實地說，迅速地說，首先來說”(Tell the truth;Tell it fast;Tell it first)。無論是其母公司鴻海集團總裁郭臺銘還是深圳子公司的新聞發言人，他們的表現不乏有可圈可點之處，從總體上說還是做到了公開透明、態度誠懇。不過，遺憾的是，效果似乎并不盡如人意。究其原因，主要是在“議題管理”方面沒有下功夫。

所謂“議題管理”是指政府或企業等“組織”在危機發生后，采用適當的傳播策略對媒體和公眾關注的熱點問題(即“議題”)施加影響，進行引導，從而為“組織”的危機處理創造一個有利的輿論環境。“富士康連環跳”并不僅僅限于個別員工所采取的個人行為，這一危機事件之所以引發了媒體和公眾對富士康的“口誅筆伐”，恰恰是因為它點燃了長期積累的“輿論引爆點”(例如，收入分配不公，福特式管理所導致的人情冷漠等等)，因而形成了“富士康=血汗工廠”這一體現當前中國現代化進程中深層次矛盾的“議題”。

按照議題管理的標準來衡量，富士康所采取的加薪、聘心理咨詢師等應對策略只能說是短期性、淺層次的危機應對，基本上沒有跳出“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的窠臼。這樣的做法能夠應付一般性的危機事件，但對于處理這類“公共議題”型的危機事件而言就顯得杯水車薪了。

值得注意的是，我們發現在“富士康”的危機處理過程中，包括郭臺銘在內的“組織傳播者”的一次次鞠躬道歉，態度不可謂不誠懇，但依然無法贏得公眾的諒解，其根本原因就在于缺乏對“議題管理”的認知，以至于未能有效回應媒體和公眾的指責和質疑。具體來說，富士康在“議題管理”方面的蒼白無力乃至于完全缺失表現在以下一些例子當中:

在被記者追問“富士康是不是血汗工廠”時，郭臺銘與記者開玩笑說“你們(新聞媒體)是‘血汗行業’嘛”。【點評:重復記者的話，等于認同了媒體設定的議題，變相承認自己是“血汗工廠”，同時不恰當的幽默激起了媒體和公眾更為猛烈的抨擊】

郭臺銘在趕赴深圳前保證對媒體公開透明，但在記者會上又臨時取消問答環節，而在被圍堵時，有記者突然拋出富士康與工人簽訂的“自殺免責”的“秘密”協議，郭表示“不知情”。【點評:缺乏網絡輿情的研判，實際上那份協議已經在網上曝光;沒有認真識別和準備“最難回答的問題”，因此在媒體和公眾面前的公信力大打折扣】

與“兵來將擋，水來土掩”式的短期行為相比，“議題管理”是一個更具前瞻性、長效性和戰略性的過程。富士康的案例反映了目前我國企業危機公關存在的一些共同問題:重視被動回應，而忽視主動的“議題設置”;重視對策的制定和實施，而忽視對輿情的全面研判;重視傳播的形式(例如，盲目追求聲勢，千名心理咨詢師進富士康，鋪設數萬平米防護網，等等)，而忽視傳播的實質內容和效果。這些問題可以歸結為一句話:在危機公關中重“危”輕“機”，不善于進行“議題管理”，從而未能把“危機”變為“轉機”。