集團(tuán)施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式思考

摘 要:本文在對傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行回顧的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有項(xiàng)目管理模式的缺點(diǎn)，研究了三級項(xiàng)目管理模式的改革，并據(jù)此提出項(xiàng)目管理模式的新設(shè)想。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)施工企業(yè) 項(xiàng)目管理模式 企業(yè)管理

中圖分類號:F284文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

近年來，隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團(tuán)施工企業(yè)在努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項(xiàng)目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步維艱。

一、傳統(tǒng)管理模式的回顧與缺點(diǎn)

通過多年來對項(xiàng)目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、粗放性管理到精細(xì)化管理的變遷。加強(qiáng)了項(xiàng)目成本計(jì)劃管理在施工生產(chǎn)中的運(yùn)用，如“限額發(fā)料”、目標(biāo)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項(xiàng)目法實(shí)施以來，集團(tuán)施工企業(yè)多采用了三級項(xiàng)目管理模式(總公司、子公司、工程隊(duì)三級管理)，明確了各級管理層在項(xiàng)目管理中的職責(zé)，加強(qiáng)了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益作出了不少貢獻(xiàn)。但三級項(xiàng)目管理模式卻存在一定的不足，制約了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在:

(一)子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。

集團(tuán)施工企業(yè)在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財(cái)力進(jìn)行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟(jì)效益流失。

(二)部門設(shè)置重疊，現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)增加。

工程項(xiàng)目開工后，總公司(局指揮部)將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門、配置相關(guān)管理人員，而子公司(處項(xiàng)目部)、工程隊(duì)為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設(shè)置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)。

(三)項(xiàng)目管理責(zé)任無法明確界定，三級管理機(jī)構(gòu)相互推諉責(zé)任。

較多的集團(tuán)施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時，相互推諉責(zé)任。結(jié)果到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，國有資產(chǎn)流失。

(四)多層管理、功能重疊，辦事效率低。

工程項(xiàng)目管理內(nèi)容廣雜，施工企業(yè)在加強(qiáng)生產(chǎn)管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應(yīng)對業(yè)主、咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的關(guān)系。某一件事，一級管理機(jī)構(gòu)或一兩個人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，并且重復(fù)增加不少費(fèi)用。

二、項(xiàng)目管理模式的新設(shè)想

針對現(xiàn)有管理模式存在的問題，為加強(qiáng)項(xiàng)目管理，切實(shí)控制成本費(fèi)用開支，做到項(xiàng)目核算真實(shí)反映耗費(fèi)的實(shí)際情況，有的企業(yè)開始探索項(xiàng)目直管模式。

所謂項(xiàng)目直管模式，就是工程項(xiàng)目中標(biāo)后，由總公司和子公司共同投入施工生產(chǎn)資源，組建合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟(jì)核算工作，收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在安全、優(yōu)質(zhì)、高效完成施工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化;同時總公司和子公司共同組建監(jiān)管機(jī)構(gòu)(該監(jiān)管機(jī)構(gòu)職責(zé)可由總公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門履行，也可由總公司和子公司組建臨時監(jiān)管機(jī)構(gòu))，指導(dǎo)、監(jiān)管和考核合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。項(xiàng)目直管模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在:

(一)統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。

合理配置資源是加強(qiáng)項(xiàng)目管理前提條件，項(xiàng)目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任根據(jù)項(xiàng)目部總體施工組織規(guī)劃和目標(biāo)，充分利用管段內(nèi)人財(cái)物等各項(xiàng)資源，做到人盡其才、物盡其用。

(二)減少管理層次和機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化管理力度。

在項(xiàng)目直管管理模式下，一個工程項(xiàng)目只設(shè)立一個項(xiàng)目部，減少了管理層次和機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。各部門的職責(zé)明確，克服了本位主義和各自為政的缺陷，各單位投入的資源均由項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)度，確保政令暢通。

(三)更有利于發(fā)揮物資和設(shè)備租賃的招標(biāo)采購優(yōu)勢，大幅度降低項(xiàng)目成本。

在項(xiàng)目施工中，材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)將占到工程成本的50%～70%，通過招標(biāo)采購，可以切實(shí)有效地降低其采購成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

(四)有利于在項(xiàng)目范圍內(nèi)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，完善責(zé)任考核和獎罰分明的激勵機(jī)制。

有了統(tǒng)一的項(xiàng)目管理，有利按統(tǒng)一的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進(jìn)行考核和獎罰。雖然項(xiàng)目部管理人員來自不同的單位，但只有一個利益共同體，無法代表各自的單位，只能朝著共同的目標(biāo)努力，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

三、結(jié)束語

項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，項(xiàng)目管理者將全面負(fù)責(zé)進(jìn)度、安全、質(zhì)量和效益的管理，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實(shí)際情況和項(xiàng)目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理和控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化。

(作者單位:鞍鋼弓礦建筑工程有限公司)

參考文獻(xiàn):

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