淺析我國企業文化管理

摘 要:構建社會主義和諧社會需要企業積極參與，要使企業和諧發展，必須加強企業自身文化管理。企業文化管理是企業管理發展的新階段，加強企業文化管理是順應知識經濟、網絡時代、人本主義和社會和諧的新要求。本文從企業文化和企業文化管理的內涵著手，分析了當前我國企業文化管理中存在的主要問題，并給出解決這一問題的有效途徑。

關鍵詞:企業文化 企業文化管理 問題 對策

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

一、 企業文化與企業文化管理

當今世界，市場經濟和企業競爭的國際化使得企業間競爭由簡單的產品競爭轉向企業文化管理的競爭。關于企業文化，國內外學者的認識是多種多樣的，但公認的是，企業文化是上個世紀70—80年代美國學者在研究日本企業管理經驗后提出的一個管理范疇的概念。1982年7月，美國哈佛大學教授泰倫斯#8226;狄爾( Terence E#8226;Deal) 和麥肯錫咨詢公司顧問愛倫E#8226;肯尼迪(Allan A#8226;Kennedy)合著《企業文化》一書的出版，標志著企業文化這一新的管理理論誕生。書中對企業文化的定義是，“用以規范企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文的規則體系。”，并認為企業文化是由企業環境、價值觀、英雄人物、禮節儀式和文化網絡五要素組成。威廉#8226;大內認為:“傳統和氣氛構成了一個公司的文化。同時，文化意味著一家公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活——這些價值觀構成了公司員工活動、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工，并代代相傳。”我國著名經濟學家于光遠關于企業文化提出了“五層次論”。即 (1)在企業領導人與一般員工中樹立起一種適合于本企業利益的價值觀;(2)提高企業家的經營文化和管理文化水平;(3)提高企業一般員工的文化水平、文化素質，豐富員工的文化生活;(4)對企業外部社會文化事業的發展做出貢獻;(5)企業領導人認真研究問題，提高自己參與宏觀決策的意識。也有人認為， 企業文化是一個企業在長期經營過程中，在總結經營成功和失敗的經驗教訓基礎上，由企業經營者提煉和培育起來的一種適合于本企業特點的經營管理方式和方法，是由企業群體所共同認可的特有的價值觀念、行為規范和獎懲規則。總的來說，中外比較統一的看法是:企業文化是一種信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、風氣等內容的復合體，是一種精神力量，用于調動，激發目標對象做出貢獻。

企業文化管理是管理科學發展到一定歷史階段的產物，它是現代企業管理理論發展的最新階段，其本質是“以人為本”，強調文化精神和文化價值的作用，注重通過理念引導、制度規范、精神激勵、科學管理等綜合管理文化來塑造人、影響人、感染人，使管理者與被管理者在利益和工作中一致，促進個人、企業和社會和諧發展，從而提高企業團隊的戰斗力、凝聚力和創造力，提高企業的綜合管理效率和核心競爭力，進而促進企業的可持續發展。

二、當前我國企業文化管理存在的主要問題

當前，我國企業文化管理中存在的主要問題是:企業文化管理重形式輕內涵，嚴重脫離實際，片面地對傳統文化簡單照抄照搬，忽視企業文化個性等。具體到國有企業和民營企業中，存在問題的表現方式又截然不同。

(一)國有企業中的文化管理。

我國國有企業文化中政治思想式的觀點根深蒂固，這就使得企業文化管理徒有虛名。國有企業總是將思想政治工作放到企業文化的核心價值觀中，將政府的提倡某些口號作為企業文化的內容，這種黨團工作式的政治目標必然同“企業以經濟利益為中心，追求利潤最大化”的最終目的相悖，這種企業文化從本質上違背了企業發展的規律，它不是企業全體員工的核心價值體系，也就不可能成為指導企業行為方式的精神準則。同時，國有企業“團結、向上、奮進、務實、創新、以人為本”這種千篇一律口號式的理念不能從根本上彰顯企業的個性，讓員工達成共識，也就更不用說能用文化管理來影響、激勵員工，提高企業競爭力了。

(二) 民營企業中的文化管理。

我國很多民營企業的文化其實是企業家、企業主一個人的文化。當然，這是有著深刻的歷史背景的。由于大多數民營企業家發跡于社會供需關系顛倒、經濟秩序混亂的特定時期，種種不經意的成功，讓民營企業家由自信走上了自負的道路。“罰款文化”是民營企業的一種典型企業文化，罰不罰款老板說了算，根本談不上法制，很多民營企業的管理還沒有走出經驗管理的泥潭，也就談不上文化管理了。家族式管理是民營企業管理存在的另一個主要問題。由于民營企業中家族成員利益錯綜復雜，使得許多家族式的民營企業在向企業文化管理轉型時步履維艱。

三、搞好我國企業文化管理的對策

著名經濟學家于光遠指出:“國家的強盛在于經濟，經濟的繁榮在于企業，企業的興旺在于管理，而管理的關鍵在于文化。”可見，企業文化管理的根本手段是文化，它追求在企業中建立統一的價值理念，由統一的價值理念去統領經營理念、管理方法和技術選擇，進而把對物的管理上升到對人的精神、靈魂的塑造。搞好企業文化管理不是一個人的事情，需要企業高層、中基層管理者和基層員工一起參與，共同努力。

作為企業文化的建筑師，企業高層管理者承擔著企業文化建設最重要最直接的任務。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說:“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同企業的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。企業高層管理者，要結合企業自身實際，加強企業文化的學習和研究，樹立“以人為本，服務社會”的企業理念，有意識地了解和創造企業的核心價值體系，引導和創造企業文化;要能統籌全局，及時應對企業環境變化;要做企業文化建設的忠實追隨者、感召者和激勵者。企業文化不是“專家文化”，也不是“培訓文化”，只能靠企業的高層管理者以身作則，成為貫徹企業文化的典范。

企業中基層管理者是企業的中堅力量，是聯結企業高層和基層員工的橋梁，是傳遞企業文化的關鍵媒體。與企業高層所承擔的責任不同，企業中基層管理者首先要參與企業戰略和核心價值觀的制定;其次要提煉經驗，確立準則，行為帶動;最后最后還要將企業核心價值觀付諸實踐，融入到企業的制度建設和管理流程中去。真正接觸員工的是企業中基層管理者，所以中基層管理者是推動企業文化管理的關鍵力量。他們制造輿論導向，營造文化氛圍，逐步強化了基層員工的企業文化意識，最終實現管理從強制到自覺的轉變。

企業基層員工占到整個企業人數的絕大多數，可以說，沒有廣大基層員工理解和認同的企業文化是失敗的企業文化。只有讓企業廣大基層員工參與企業文化建設，探討企業的文化，基層員工才能知道企業的文化是怎樣產生的，企業的文化是什么，為什么要樹立這樣的企業文化，怎樣和自己日常工作結合起來才符合企業文化的要求。只有被廣大基層員工認同的企業文化才能對員工自身產生激勵作用，使企業文化的推廣變得具體而生動。

在企業管理的歷史上，雖然不同的管理方法和手段在不同的管理環境和階段中都曾發揮過積極作用，但大多數管理手段把管理變成了零散的、程序式的管理，使管理因喪失精神而變得僵化、片面，甚至成為企業發展的障礙。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，無法在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。企業文化的建設和管理需要在實踐中不斷地創新和完善，它需要遵循一定的程

序步驟。首先要完成企業文化體系的構建，要挖掘文化基因并進行篩選梳理和精煉升華;其次要推廣和傳播文化影響，創造文化氛圍;再者要真正利用文化資源，使之成為習慣，成為員工的自覺行動。中國十大杰出青年王新純說:“人管人累死人，制度管人管行為，文化管人管靈魂。”這正是對文化資源利用的最深刻認識。

四、結語

文化管理是企業管理的最高境界，以文化管理推動企業管理升級，企業才能保持長久的生命力。在經濟全球化大背景下，企業的競爭，已不僅僅是設備、技術、資金等傳統資源的競爭，而是知識存量和增量的競爭，是人力資源的競爭，是個人素質和創新能力的競爭，說到底是文化的競爭。當前，我國企業面臨著經濟全球化和信息化帶來的嚴峻挑戰，面對著國外企業的競爭，只有發展有中國特色的企業文化，才能使我國企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

(作者單位:湖北省十堰市東風汽車公司黨校)

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