成都公交集團的-組織變革

【編者按】

公共交通系統往往是一個城市的形象和窗口，而公交企業也經常面臨更多的管理困難。本案例講述的是成都公交集團2006年以來的組織變革實踐，由電子科技大學經濟與管理學院井潤田教授整理和編寫。本案例曾經入選《中國高級工商管理叢書: 領導的科學與藝術》(北京大學出版社，2009年)和暢銷教材《環太平洋的組織行為學》(Organizational Behavior on the Pacific Rim，Steven L. McShane教授主編，McGill出版社，2009年)。

“的確，大家所講的每一件事情都很重要，當時我的確陷于了一團亂麻之中。”聽完學員的上述討論，陳總開始了他的陳述。

面臨這么多的事情，究竟如何行動?如果安排不好，很可能在解決一個問題的同時引發另一個問題，或者讓另外的問題更加地難以解決。例如，薪酬調整和人員分流就是這樣的關系，先進行薪酬調整往往就會使人員分流更加難以實施。因此，變革期領導者的概念技能非常重要，一定要按照輕重緩急安排相應的工作計劃。在翻來覆去仔細思量之后，他制定了以下的十步方略。

第一步，內外化緣。沒有資金就沒有底氣，也沒有變革的基礎。于是，他撰寫了一份公交扭虧為盈的研究報告，通過市政府出面協調從成都商業銀行取得1.2億元的信用貸款，并償還了過去所有的抵押貸款。從此，公交集團就再也沒有缺過錢。以往，企業內部的資金分散于下屬各二級非法人單位，造成資金管理效率很低。于是，他組織召開了一次關于財務集中的專題會議，之后利潤開始涌現，銀行信用評級逐步上升。

第二步，接管一四公司。一公司的班子九年沒有換屆，四公司的班子七年沒有換屆，上下管理層之間觀念相差甚遠，變革難以貫徹;同時，集團20多個職能部門都是以上兩個公司的主管部門，多頭管理現象嚴重;公司資金周轉困難，與物資、保修、場站等部門矛盾多。于是，他更換了兩家公司的經理，由集團公司兩名副總經理兼任分公司經理，提高了一四公司的地位，同時有效穩定了內部情緒。

第三步，車票降價。價格是市場競爭的核心，他帶領成都公交在全國率先啟動了票價改革。這樣的改革主要基于以下考慮:常住人口對票價敏感，公交的競爭對象是小汽車和電動自行車;降價有利于提高公交的吸引力，是公交的長遠出路;而更重要的，也為下一步的收購創造條件。

第四步，外部收購。成都公交的首先降價導致同業競爭的其他公司必須同樣降價，這也就意味著利潤的下降，這樣以往合資運營的星辰公司、運興公司和巴士公司就撐不住了。在這樣的形勢下，成都公交出面以較低的價格全部回購了以往外部投資者的股份，使得公交系統變成了純國有的成分。

第五步，四大公司整合。收購之后，市區內的全部公交線路都可以被成都公交集團掌控，這樣才具有了線路優化的條件。接下來，他通過線網優化調整了100條次，停開了46條，按區域規劃線路歸屬、按場站規劃車隊，近萬人、3866輛車、175條線路都根據既定原則進行重分。同時，他取消了線路重復的運興公司二三六公司。按照分區域經營的原則，將過去的七個營運公司歸并為東南西北四個公司。與以上組織調整配合的是人員競聘和人員分流。

第六步，無人售票制度。多一個服務點就意味著多了一個可能的投訴點。成都公交乘務員的待遇低，很難吸引到優秀人才，服務質量難以提高。2007年成都公交全面推行無人售票，分流的乘務員通過轉崗到駕校培訓或自謀職業。隨之而來的是成本的大幅下降，公交車上的“跑冒滴漏”現象也得到有效遏制，乘客投訴降了一大半。

第七步，薪酬改革。公交服務好壞依賴于一線員工的投入和熱情。為了改變員工流向和觀念，向一線傾斜的薪酬制度調整勢在必行。變革前，駕駛員的平均月收入是1500元，而且處罰制度嚴厲;變革后，駕駛員待遇提高到每月2000~4000元，而全集團員工的平均收入是2600元。于是，很快駕駛員隊伍穩定增長，人員缺乏問題得到解決。

第八步，人員輪崗。為了解決長期困擾的一四公司待遇不公的問題，首先進行干部輪崗，進一步激化和顯化待遇差異的問題。然后，由基層干部自身提出改革呼聲和變革方案，順勢而下統一了待遇水平。

第九步，進一步降價。至2007年，新的公交系統試運行時主業已經不虧。因此嘗試進一步降價，在全國率先啟動2小時免費換乘的票價政策。在完備的公交線網下，允許乘客免費換乘可以提供20次換乘的機會，變乘客站下等車為上車后在前方站點尋求機會。

第十步，考核與評價機制。針對行業特點，按照平衡計分卡設計KPI體系，全面實施“三定”工作，普通員工招聘受崗位限制，管理崗位必須進行公招。越是關鍵崗位，或工作做不好的崗位，就越要提拔新干部。同時，干部配備注意團隊配合，有時強強聯合并不見得是得力的管理班子。

事實證明，以上十步變革方略取得了明顯成效。2008年底，集團凈資產達10.9億元，而2006年僅4.74億元，增長了130%;2008年營運收入8.5億元，較2006年同比增加5.3億元，增長60.38%;同時，營運公交車輛5171輛，員工人數14851人，人車比2.87:1，位居全國先進行列。表1是變革前后經營指標的比較情況。

成都公交的社會形象也得到完全改觀。2008年10月17日，一位重慶市民給市長的信里這樣評價成都公交:“成都公交車基本實現了無人售票、人人刷卡的氛圍;公交車雙語報站，體現城市國際化形象;公交車到站停車，市民前門上車，后門下車，秩序井然。老弱病殘孕座位設置明顯，倡導市民相互幫助，構建和諧社會，效果也較明顯，風氣逐漸形成;城市道路中設置公交優先道，用實際行動支持公交優先;市民出門成本較低，刷卡坐公交車僅需5折，且2小時內換乘免費;站臺公交線路標示明顯，方便外來游客……”

2004年2月，四川省最具影響力的報紙《華西都市報》上登載了一篇題為《公交司機大倒苦水:任務工資掛鉤逼我們搶站》的報道。報道提到，很多成都市公交駕駛員抱怨說，公交車之所以不斷出事，其實和公司的管理體制有直接關系，因為他們的工資和任務量關系很大。駕駛員單向出車一趟，只有4元的出車補貼;但平均每天的任務量在300至500元之間，沒有完成任務的，要倒扣基本工資;超額完成任務了，卻只有10%的超產提成。“為了完成任務，多拿提成，哪個不去搶客?”一位駕駛員說，他的基本工資只有270元，“錢面前，不搶咋辦嘛”。另一位駕駛員乘機發言:“我們有苦難言，總公司給分公司下任務，分公司為了突出工作成績，會在總公司的任務上加量發給車隊;車隊為了超額完成任務，又向駕駛員壓碼。”

以上報道只是眾多關于成都公交負面報道中的一篇，成都公交內部管理等制度存在問題顯而易見。公交司機“搶客”導致事故頻發，企業經營惡性循環，市民怨聲載道，司機苦于無奈，企業內部管理混亂、困難重重，由此引發乘客不滿。因此，作為成都公交主管部門的成都市國資委的領導也意識到，必須盡快對企業實施變革。但是，由誰實施?如何實施?這兩個最關鍵的問題最終在新任董事長陳蛇那里找到了答案。陳蛇曾經獲得國內某重點大學的管理學博士學位，畢業后在市國有投資公司任領導職務。2006年8月，他受命于“危難之間”，調任成都市公共交通集團公司董事長。之后兩年的時間里，成都公交發生了巨大變化，公眾評價和經營業績均有大幅提高，被公交界稱為“成都公交現象”。陳總作為“一把手”在組織變革過程中扮演了重要角色。

成都公交集團在全國的公交企業內規模排到前十名，公交企業分為理事長單位和副理事長單位，首都公交為理事長單位，成都公交為副理事長單位，擁有3866輛車，14800人。截至2006年，企業已九年沒有進行黨委換屆，在干部層面基本沒有人員變動。薪酬體系不合理，公交企業一線工作艱苦，例如司機和乘務員;而到了“后場”，像輔助人員和管理人員工作比較輕松，待遇反而比一線員工高或相差無幾。這樣在公司內部形成難以調控的人員流勢，一線員工想方設法調到“后場”，動用關系不開車，不當乘務員，不到艱苦的崗位。由此導致一線崗位沒人愿意做，待遇低，員工工作滿意度低，公交服務質量難以提高。另外，各下屬公司間還存在員工收入差異大的現象，這也進一步導致司機乘務員服務態度較差，社會負面評價損害企業公眾形象，如此惡性循環，公司經營越來越困難。

資源配置不合理，浪費嚴重，企業經營困難

在變革前，成都公交集團的組織結構如圖1所示。從運營單位來講，集團公司下屬五家企業。其中，全資國有的為一公司、四公司，與外部投資者合資的有運興公司、巴士公司、星辰公司。除線路公司以外，還包括集團管轄的場站、保修、廣告、物管等等。一公司和四公司也有屬于自己的場站和保修。各公司之間屬于獨立經營，無法做到共用場站和保修廠。例如，四公司保修廠位于北邊，即使車在南邊壞了，也必須要拉到北邊去修。由此造成資源浪費，成本居高不下。

企業經營困難，就只能通過招商引資與別人合資合作。公交行業的贏利能力按運營線路來劃分，可用“千車千米收入”這一指標來核算。在與其他企業合作時，對方往往要求拿好線路合作，但誰都不愿放棄好線路，重復線路的情形難以避免，這就很容易引發矛盾。例如，一條線路50輛車為最佳配置，合作之后本該各配25輛，但是好線路絕對不會均衡在25輛，往往對方會配30輛甚至更多，那成都公司就可能配40輛，甚至45輛。原本50輛車就能滿足的線路，合作運營后會遠遠超出50輛，最終導致這條線路在惡性競爭中持平甚至虧損。好線路尚且如此，差的線路就更不言而喻。

“時間緊，任務重”，三年內完成改革

“市長給我的時間只有三年，要求我在三年之內必須建成西部一流的公交。”陳總曾這樣描述當時的情況。成都公交屬于國有企業，員工人數眾多，情況錯綜復雜，九年都沒有進行黨委換屆。制度和組織布局導致資源配置失效，很難從小規模的、漸進的人事改革和機制改革來徹底解決。陳總認為:要在保證穩定的情況下進行制度完善和機制改革，很難行得通，只能冒風險，沖破國企干部員工“求穩怕亂”的共同心理防線，進行“傷筋動骨”的組織變革。

組織變革觸及利益分配，必然遭遇員工阻力

成都公交屬于老國企，15000多個職工，就是15000多個家庭，而后面就是15000多個關系甚至更多。進行大規模的組織變革后，必然導致企業內部的利益分配格局發生變化。

典型事件1:原一公司工資特別高，例如經理可以拿到8800元;星辰公司經理可以拿到6000元;四公司與一公司規模相當卻只有4000元。在這種不均情況下，組織變革難以推行，因此必須進行管理層人員調整。從好崗位調到差崗位，從高工資調到低工資，必然會引發爭議和矛盾。

典型事件2:為提高服務質量、壓縮成本，公交車實行無人售票，乘務員大多為臨時合同工，在合同期滿后，大量被解除勞動合同的員工曾多次出現圍堵董事長辦公室的行為。

典型事件3:通過薪酬制度的改革，一線駕駛員工資大幅提高，原本月工資僅1500，現在的駕駛員最少能拿到2000，最多的為4000。而“后場”工作人員沒有得到一分錢的加薪，為此十分不滿。

“空降兵”領導者，缺乏足夠的威信和可信賴感

2004年領導大換班時，企業內部有三駕馬車:董事長、黨委書記、總經理。三個人之間經營思路不盡一致。陳總于2006年被國資委調任，代替原董事長和黨委書記，隨同指派的還有另一個總經理。這種情況下，國資委將一個在投資公司任職、不懂公交的領導調任接管一個大型國有公交企業，屬于空降兵領導。由于沒有本公司工作經驗，在初期甚至員工不知道董事長是誰，員工大多對新來的領導持觀望和懷疑態度;領導缺乏足夠威信、信賴感和領導魅力。

作為成都公交集團的新任董事長，陳總應該如何進行變革?其中，有哪些可以遵循的理論和思路?

2009年3月26日，案例主角陳博士進入電子科技大學經濟與管理學院《組織發展與變革》的課堂里與學員分享了他上任之初遇到的問題。之后，學員們熱烈討論并就接下來的變革獻計獻策。

◎張文峰(東方汽輪機有限公司常務副總經理、黨委副書記):從群眾不滿意地方入手。

◎鄧維平(瀘州北方化學工業有限公司總經理):內部改革。

◎石春相(四川守民律師事務所主任、律師):管理制度如處罰太多，怎么去理順?

◎陳春(成都彩虹電器有限公司營銷常務副總):利益關系很重要，例如集團內部關系、合資集團利益分配等。

◎楊永(東方汽輪機有限公司組織部副部長):戰略和定位進行梳理;行業進行對比，確定相應的目標;改進的策略需要找個標桿去進行比較，看看差距。

◎歐陽鴻(成都德科軟件園管理有限公司董事長):組織結構的變化。

◎李林(德陽礦產開發公司總經理;四川省地勘局化探隊副隊長):剝離不良資產。

◎卿松(四川省電力公司副主任):改變外界對公交集團形象的評價，提高士氣。

◎卿松(四川省電力公司副主任):企業整體發展，例如企業購并、重組，這個應該是高于薪酬制度和管理制度的改革，從戰略層面上考慮的更多一些。

◎石春相(四川守民律師事務所主任、律師):要改變傳統的定位和價值觀，運營模式也需要改變。

◎譚國益(四川格蘭德科技有限公司董事長):調整線路，從最簡單的入手;改革有風險，這樣做更直接、更容易。

◎矯勁松(瀘州北方化學工業有限公司黨委副書記):我認為應該從最有代表性的事情入手，最先想到的是貫徹改革思路、統一和明確改革目標，通過對典型事例為著眼點全面推行改革。

◎朱琳琳(四川精工偉達科技有限公司總經理):我們企業和公交有關聯，以我對公交的了解，我認為職業的清晰化和分工問題最重要。公交是一個普遍的服務行業，既要承擔經營問題，同時也要承擔服務問題，管理者既要管經營又要管服務。國外的公交管理是分開的，但是經營對服務有一個導向的問題。如果是經營和服務產生沖突，誰服從誰?因此，職業的清晰化分工問題是非常重要的。

就像成都公交集團的變革案例一樣，在高度不確定的組織環境中，管理者對組織變革決策的影響顯著。這體現在:一方面，管理者的內在激勵是觸發其變革熱情的心理條件。組織變革創造了管理者實現自我價值的機遇，但變革潛藏的巨大風險也阻礙著他們做出變革決策，失敗后的管理者將喪失在企業內部已經獲得的權利甚至遭到法律懲罰。另一方面，領導能力是保證變革成功的基礎。組織環境復雜多變，作為變革領導者，他們認知和處理不確定性的能力對變革結果具有關鍵作用。不同經歷和背景的管理者面臨變革任務會做出不同的選擇。陳博士作為成都公交集團的領導者，不僅具有變革的內在激勵，也具有變革的能力和智慧，其作用就像德魯克所言:“重要的是管理者應該意識到他們必須考慮公司政策和公司行為對于社會的影響。他們必須考慮一定的行為是否有可能促進公眾的利益，有利于社會基本信仰的進步，有利于社會的穩定、強盛與和諧”。

哈佛商學院約翰·科特教授將組織變革分為八個步驟:增強緊迫感;建立指揮團隊;確立變革愿景;有效溝通愿景;授權行動;創造短期成效;不要放松;鞏固變革成果。獨特的中國文化和社會環境導致我們的變革策略更為復雜。我們長于“變”的思考，《易經》通篇貫穿了變革、革命、創新的哲學。我國社會中高的權力距離導致組織變革往往是“從上而下”的，上述的“授權行動”其實很難采用。同時，組織變革是具有高度不確定性的戰略決策，其成功依賴于多方的權力平衡和利益調整，各方參與者在組織變革中承擔著不同風險。此時，領導者的概念技能至關重要，要隨時把握和調整變革的方向和力度。這里，所謂概念技能就是領導者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，他們必須能夠將組織視為一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應所處的復雜環境。

“滴水知滄海，一葉知春秋。”中國的轉型經濟創造出許多類似成都公交集團的變革場景。在這樣的場景下，國家并沒有制定出明確的程序和規則，無論是在政策層面還是操作層面都有很多不明確的地方。就在這些環境不穩定和不明確、沒有類似的指導案例或手冊的情況下，企業家必須在黑暗中摸索，直面變革的挑戰。無論成功或失敗，他們的嘗試都將為其他企業的制度創新和政府的政策改進創造出寶貴的經驗，成為引導體制變遷和創新的動力。