建設(shè)多元化團(tuán)隊(duì)

多元化團(tuán)隊(duì)是趨勢

根據(jù)一項(xiàng)針對大公司的研究，團(tuán)隊(duì)成員多元化已經(jīng)非常普遍。諾基亞常常從其全球各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)完全不同類型的人才，讓他們組成一個團(tuán)隊(duì)去攻克一些項(xiàng)目。英國廣播公司(BBC)總是建立龐大的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)付各種新聞媒體，例如2008年奧運(yùn)會的實(shí)時轉(zhuǎn)播。BBC的團(tuán)隊(duì)還面臨著一大挑戰(zhàn)——這些工作沒有事后修正的機(jī)會，必須一次就做對。電信業(yè)(如法國電信和加拿大無線通訊巨頭羅杰斯通信公司)和銀行業(yè)(如蘇格蘭皇家銀行和雷曼兄弟公司)都雇用了龐大而多元化的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)付自己最棘手的問題。這些團(tuán)隊(duì)所有成員都擁有來自超過三個國家的成員，并且大多數(shù)成員都來自不同的職能和業(yè)務(wù)部門。

組建多元化團(tuán)隊(duì)的初衷是希望不同的成員之間通過合作能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)。另外，由不同風(fēng)格的成員按平衡的比例組成的團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價值也應(yīng)大于由單一風(fēng)格成員組成的團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生的價值。認(rèn)為多元化團(tuán)隊(duì)具有優(yōu)勢的觀點(diǎn)指出，多元化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在較大的非均質(zhì)性，這種非均質(zhì)性的存在對于一個在當(dāng)前國際環(huán)境中經(jīng)營的公司是尤其重要的。多元化團(tuán)隊(duì)可以允許更大程度的意見和觀點(diǎn)的多樣性和不確定的存在，更有利于團(tuán)隊(duì)的決策。基于博弈論的相關(guān)研究也指出由多元文化組成的團(tuán)隊(duì)往往會選擇合作型的方案。

建設(shè)多元化團(tuán)隊(duì)的障礙

◎ 語言多樣化難溝通

不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員由于所習(xí)慣使用的語言不同，會造成語言溝通的困難。即使團(tuán)隊(duì)成員中可以保持使用一種通用的語言，例如英語，然而對于那些并非以該種語言為母語的團(tuán)隊(duì)成員來說，他們在團(tuán)隊(duì)交流中表情達(dá)意常常不能到位，很可能造成與其他團(tuán)隊(duì)成員溝通的障礙。由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真，如此會對團(tuán)隊(duì)工作造成極大的影響。溝通障礙影響了多元化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新精神的發(fā)揮，也會使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感。

◎ 價值觀迥異多沖突

生活在不同文化中的人有著不同的價值觀念。即使是生活在同一種文化的人，所處時代不同，也會有著不同的價值觀念。而人的行為是受價值觀念影響的，因此人的行為也存在著不同的表現(xiàn)。由于價值觀念的不同導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在行為上很難相互理解，對團(tuán)隊(duì)的績效同樣有所影響。如西方人對不滿意的地方一般直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜恚鴸|方人的表達(dá)方式比較含蓄，一般不直接發(fā)表意見。西方偏重個人決策，東方則重視集體決策，不同的價值觀必然導(dǎo)致思維方式上的沖突。

◎ 種族優(yōu)越感難消除

由于不同文化所表現(xiàn)的心理的種族文化取向不同，來自某種文化的人具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，相信自己的行為方式優(yōu)于他人，有偏見地對待異族文化中的人員。有些員工認(rèn)為自己的種族文化優(yōu)于其他員工的種族文化，持有這種觀點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)成員無法與其他成員達(dá)成一致，而且也遭到彼此相互的反感，在一個團(tuán)隊(duì)中協(xié)同工作很困難。因而，這樣的團(tuán)隊(duì)很難有很好的績效。

◎ 管理模式難滿意

難以建設(shè)多元化團(tuán)隊(duì)的另一個重要原因是管理模式的問題。由于成員來源于不同的種族和地區(qū)，不具有同質(zhì)性，很難找到一種對所有成員都有效的管理模式。不同的文化和生活習(xí)慣的影響使不同文化的員工逐漸形成了不同的管理模式，如西方管理模式過多強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，而東方員工會感到這種管理模式缺乏靈活性和人情味，因此，無論采用什么樣的管理模式，總會有成員接受，有成員反對。

◎ 薪酬差異難統(tǒng)一

由于世界各地經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展程度的不同，多元化團(tuán)隊(duì)的薪酬管理也成為一個難以解決的問題。歐美等發(fā)達(dá)國家員工薪酬是國內(nèi)同行的10～20倍，組建的任務(wù)團(tuán)隊(duì)如果采用兩個標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)達(dá)國家員工薪酬高，發(fā)展中國家員工薪酬低，顯然會造成發(fā)展中國家員工心理的不平衡。如果一視同仁，又必須考慮發(fā)展中國家的員工在團(tuán)隊(duì)任務(wù)結(jié)束后降薪幅度大，影響工作積極性。

跨越多元化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙

◎ 做好團(tuán)隊(duì)成員選擇

為了減少多元化團(tuán)隊(duì)的溝通障礙，在選拔團(tuán)隊(duì)成員時，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活、不守成規(guī)，有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和異文化適應(yīng)能力;尊重、平等意識強(qiáng)，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作;在可能的情況下，盡可能選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及掌握多種語言的人。世界建材行業(yè)排名第一的拉法基集團(tuán)在全球建材市場和中國市場獲得了同樣的成功，其中一條成功經(jīng)驗(yàn)就是他們十分重視外籍員工的選擇，當(dāng)拉法基在招聘員工時，對于候選人的性格分析在招聘時占了很大的比重。

◎ 開展團(tuán)隊(duì)跨文化知識培訓(xùn)

培訓(xùn)對于多元化團(tuán)隊(duì)來說至關(guān)重要。培訓(xùn)是更新員工知識體系、改變員工思維系統(tǒng)，對員工進(jìn)行再教育的重要途徑。通過培訓(xùn)，可以使受訓(xùn)者深刻認(rèn)識并理解到不同文化之間存在的客觀差異，能夠主動地、有意識地從文化差異的角度來理解問題。通過培訓(xùn)，還可以使受訓(xùn)者更好地認(rèn)識、理解自己文化和其他文化的發(fā)展、變化、優(yōu)勢和不足，能夠主動地吸收異質(zhì)文化中使用價值高的文化特質(zhì)為我所用，提高自己的管理水平。通過培訓(xùn)，還可以使受訓(xùn)者掌握不同的背景知識，掌握與人打交道的技巧，改變態(tài)度和偏見。團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行跨文化培訓(xùn)后會有更強(qiáng)的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員朝著同一個目標(biāo)努力工作。

◎ 加強(qiáng)溝通交流

員工應(yīng)該求同存異、相互理解，經(jīng)常溝通與交流，特別是對一些不同的觀點(diǎn)與行為，成員彼此應(yīng)從文化差異與思維差異的角度作一些分析，這樣才能消除誤解、避免沖突、達(dá)成諒解，最后建立適合本團(tuán)隊(duì)的思維方式、工作方式和交流方式。要鼓勵成員主動學(xué)習(xí)其他文化，自主地分析其他文化的精髓，真正地了解文化差異，使員工相互理解、相互幫助，使沖突降到最低程度。

◎ 任務(wù)導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向

雖然沒有大家都滿意的管理方式，但有一點(diǎn)是大家都認(rèn)同的，那就是組建團(tuán)隊(duì)的目的是完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有十分有效的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，任務(wù)導(dǎo)向就是不錯的選擇。以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式讓團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注績效和要求。領(lǐng)導(dǎo)者要對工作目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)描述，然后精心安排工作，每個項(xiàng)目都安排進(jìn)度表，同時要求成員積極樹立長、中、短期目標(biāo)，確定任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施方案。團(tuán)隊(duì)成員越分散和多樣化，清晰的目標(biāo)就顯得越加重要。

◎ 營造團(tuán)隊(duì)氛圍

由于價值觀和文化的差異，團(tuán)隊(duì)成員間的防衛(wèi)心理影響了員工創(chuàng)意的發(fā)揮，也容易出現(xiàn)孤獨(dú)和焦慮情感，營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍成為必需。創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)內(nèi)部獨(dú)有的身份標(biāo)志可以鞏固團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，可以加強(qiáng)成員對團(tuán)隊(duì)的歸屬感。比如，為團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)一個獨(dú)特標(biāo)志或者創(chuàng)造一種吉祥物，確保每個成員有一張團(tuán)隊(duì)照，并將成員的基本信息打印于照片背面，放在經(jīng)常可以看到的地方;團(tuán)隊(duì)工作獲得進(jìn)展時，及時組織慶功會，讓成員體會成功的喜悅，這些做法都能起到積極的作用。

◎ 革新薪酬管理

多元化團(tuán)隊(duì)的薪酬管理確實(shí)是一個難題。筆者認(rèn)為，多元化團(tuán)隊(duì)成員的薪酬管理應(yīng)該滿足如下條件:一是不同國籍的成員的薪酬應(yīng)保證不低于原有的水平;二是薪酬中保證團(tuán)隊(duì)成員生活的基本工資和崗位津貼部分應(yīng)該是相同，不同國籍的員工駐外補(bǔ)貼的部分有所不同，這種差異是大家可以接受的;三是團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成后獲得的績效獎金按照貢獻(xiàn)大小分配，不應(yīng)有國籍和地區(qū)差異。