御敵于國門之外?

中國企業的對外投資和跨國經營規模，正在不斷快速增長，已引起了全球矚目，其中有成功的經驗，但有不少企業也收獲了慘痛的教訓。招銀國際投資銀行高級副總裁鄭磊認為:“對外直接投資曾經一直是專屬于發達國家企業的經營活動，相關理論也主要是由發達國家的經濟學家建立的，這些理論在解釋發展中國家跨國經營時碰到了問題，因此，更無法起到理論指導的作用。”長期關注發展中國家對外直接投資實踐的經濟學博士鄭磊，試圖以中國企業為觀察平臺，通過解析二十多個中國企業跨國經營的案例，建立對外直接投資的理論模式，并運用經濟學實證研究方法進行檢驗，他寫作的《海外鏖兵》一書對即將開展跨國經營的中國企業提出了建議。本刊記者就中國企業跨國經營問題采訪了鄭磊。

管理學家:中國企業全球化最大障礙是什么?如何克服?

鄭磊:中國企業的全球化經營中碰到的障礙很多，既有本體的問題，也有環境的問題。就企業本身來講，最大障礙還在于企業的各項準備不足，在這樣一個“世界越來越平”的時代，盡管仍會有國與國間的各種保護主義做法，但整體上看，國家間的物理界限在模糊，人員、商品和資本的移動規模都空前龐大，并還在不斷擴大。廣義上講的跨國經營當然也包括國際貿易，眾所周知，中國企業生產或代工的產品20年前就已經大踏步地走向世界各地，陳列于歐美發達國家商場的貨架，走入了千家萬戶。所以說，中國企業跨國經營并非一個遙不可及的事情。但是，也不能將這件事看輕，我們一般認為，對外直接投資的企業，應在海外建立一定的經營實體，而不只是單純地出口產品。

從目前的情況來看，中國企業跨國經營有成功案例，但失敗也往往很慘烈。有不少企業已經有了一定的實力和向海外擴張的需要，但卻屢屢碰壁，折戟沉沙或陷入尷尬，究其根本原因，還是企業在對國際市場的理解、管理水平、企業文化、跨國經營人才以及資金等方面都存在嚴重不足。如何克服這些劣勢，不是一蹴而就的事。

我注意到，中國的對外開放和引進外資，其實對于培養我國第一代跨國經營的企業，起到了很好的作用。盡管我們現在檢討引進外資政策，認為用市場換技術的方式未見明顯成效，但不能否認的是，正是合資和獨資企業幫助中國培養了大批現代管理人才和產業工人，而通過與這些企業做生意，也提高了本土企業管理者的認知水平和技能。跨國經營猶如嬰兒學步，在沒會跑之前，必須先走穩，這是必須經歷的準備過程。企業的素質不同，行業性質不同，所需的時間可能不同。另外，企業也應該充分抓住和利用好外部有利的機會，加速成長。

管理學家:您認為中國企業在什么情況下必須全球化?

鄭磊:其實，所有中國企業都已經是在一個全球化了的市場中競技了，只是有些企業更靠近競爭的前沿陣地，而有些暫時還沒有感受到緊迫的危機。這是因為，中國市場早已經向世界開放，隨著WTO承諾逐步履行，受到保護的市場領域越來越少。沿海企業處于前沿，內地企業位于后方，但是，沒有一家企業不會在市場上碰到國外品牌的產品競爭。即使今天還沒有，明天也會有。國際化是無法回避的選擇。我們需要考慮的只是具體的戰術，如主動出擊，御敵于國門之外還是關門打狗，在本土與敵決戰。企業目前還有準備的時間。

管理學家:中國企業在海外開設分子公司和收購之間，如何選擇?

鄭磊:這就是綠地投資和并購兩種方式的選擇，答案并不惟一。具體如何選擇，視外部環境和企業自身情況而定。外部環境因素，比如所在國家的政策導向、行業的特點、市場競爭狀況等等，企業自身要考慮的是發展的需要、能力、階段以及戰略等等。盡管選擇各異，但有一點是共同的，就是如何對企業有利，有利于提升企業的競爭力和可持續發展能力，企業應該在短期利益和長期利益之間做出選擇。這是企業走出去初期的選擇，隨著時間變遷，處于不同發展階段的企業可以根據形勢的變化調整投資方式。

管理學家:中國本土企業如何應對跨國公司的挑戰?

鄭磊:市場開放以后，跨國公司大批進入中國，現在全球五百強基本都在中國設有商業機構，應該說，中國市場已經是一個國際企業巨頭競爭的主戰場了，即使本土企業不走出去，也不得不面對這種挑戰。應對跨國企業的挑戰，就本土企業目前的情況來看，不如說是如何才能更好地“與狼共舞”，能生存下來就是勝利，在與跨國企業同臺競爭中，學習對方，了解對方，提升自己對國際市場和商業的理解，鍛煉自己，提高能力，這是本土企業需要做的事情。本土企業需要一段發展時間，之后才可能獲得挑戰對方的資格。

管理學家:您怎樣看待中國大型國企的海外投資?這些企業該如何走出去?

鄭磊:中國大型國企的海外投資既有優勢也有劣勢。優勢在于有國家支持，自身的資金實力也很優厚，劣勢除了本土企業特有的那些問題之外，國有背景也受到一些西方國家的猜忌。中石油、中鋁、中海油等企業在收購過程中遭遇的挫折，很大程度上與此有關，說明國有企業海外投資，光有雄厚的資金是不夠的，反而可能適得其反，比如我國大型國企在收購資源類外企時，急于求成，缺乏策略，開價遠高于競爭對手，引起對方國家對我國企業并購動機的懷疑。國有企業走出去，應揚長避短，一方面弱化企業的國有背景，如在海外建立非國有獨資的資本運作平臺，或者先借助民營企業收購，之后再轉售給國有企業等方式，另一方面，國有企業的民營化和市場化進程還應加快，應該認識到，市場經濟仍將是全球的主流模式，國企雖可以存在，但并不是企業的常態，在這方面，也需要國際化。

管理學家:有一種說法，說中國是單一文化的國家，中國人缺乏管理多樣性和扁平組織的能力，你怎么看待這個問題?如果存在，如何克服?走出去的企業是不是應該雇傭“海歸”做管理?

鄭磊:中國并非是單一文化的國家。中華文化是以儒家為基礎和主線，融合了其他民族文化和域外文化，但這不應是中國人缺乏管理多樣性和扁平組織能力的理由。

毋庸回避，中國人確實缺乏這樣的能力，這和中國文化中根深蒂固的等級制有關，它是一種垂直分層結構，而不是扁平化的。中國的政治文化中也缺乏民主傳統，因此與處于強勢的西方管理文化是不太兼容的。這也導致了中國式管理的說法，似乎中國管理是與當代管理不同的理論分支。我不同意將中國管理與一般管理區分開來的做法。管理中有共性，但具體到每個國家、每個企業又會有其特質性，沒必要夸大這種區別。在國際化的氛圍中，我們更應該存大同，融入主流管理文化之中，這樣才是順勢而為，才能有所發展，與世界潮流同步。

克服這樣的問題，不是一天兩天或者一年兩年的事，企業家只要堅持實事求是，依照商業邏輯行事，必然會對自己企業的做法進行調整，日積月累，潛移默化，中外管理必然會逐步靠攏，有機結合。走出去的企業，一般而言應盡量遵循本地化的方針，當然如果能在所在國雇傭到了解中國文化的外籍或者華裔員工，對于化解文化沖突是有幫助的。“海歸”如果符合這個條件，當然可以吸納進來，并不是說，只要是“海歸”就適合擔任這類企業的管理人員。

管理學家:收購海外企業后，如何整合?而中國人自認為的“優秀企業基因”注入被收購企業，會不會激起人性的反抗?

鄭磊:收購海外企業后，整合是決定成功與失敗的關鍵步驟。企業進入整合階段后，先應采取“止血”步驟，這包括費用節流和留住關鍵人員。在初期，因為人心浮動，溝通不足，在經營方面容易出現巨大波動，首先要做的事是穩住局面，之后再逐步對組織結構和管理體系進行微調。在這方面，聯想并購IBM是一個值得學習的案例。

至于某些人自認為的“優秀企業基因”，我認為，如果中國企業并購的是發達國家的企業，這種基因相對而言是沒有優越性的，處于相對劣勢。中國企業并購西方發達國家企業之后，一般無法駕馭外籍員工，往往與這種文化落差有關。處于較落后水平的管理很難統御處于較高管理水平的外企，此時強行推行中式管理必然遭遇更大的心理和行動上的逆反，反而惡化了被并購企業的經營局面。

即便是并購較不發達國家的企業，也不能不考慮實際情況，盲目地將自己的一套強行推行。我們應該承認不同文化和種族之間的“排異”現象。盡管并購后總是存在一種強勢文化，但更重要的還是融合和靠攏。

管理學家:書中的案例，除了通信設備制造業之外，其他好像都是技術相對成熟的行業，比較優勢似乎可以發揮很大的作用，那么對于高研發投資的行業，中國還有希望嗎?

鄭磊:比較優勢在對外投資中具有重要的作用。但是，比較優勢的內容是隨時間變化的。中國過去乃至現在的比較優勢主要體現在初級勞動力資源豐富，因此，中國此前走的是勞動力密集型發展之路，成為了全世界的加工場。

隨著中國人口教育水平的提高，如果人口紅利能維持一段時間，就會發現，中國未來會逐步出現中高級勞動力資源豐富的情況，此時，中國的研發能力獲得提升，同時研究人員的成本要比西方發達國家低很多，那么，我們的產業技術升級就會大量發生。屆時，對于技術發展較新較快的領域，中國是有機會超前的，做出質量相似而成本更低的產品，仍能在性能價格比方面體現出競爭優勢。所以說，假以時日，中國在需要高研發投資的行業仍是有希望的，因為同樣的投入，可以雇傭更多優秀的頭腦，這就是華為能夠在世界通信設備領域出位的原因之一。

但是，對于一些已經發展了很多年，而且新的技術飛躍還未有出現的機會的行業，比如化學制藥，趕超的效果不明顯，而在像IT、新能源等方面，中國和西方國家基本處在同一起跑線上，中國沒有必然落后的理由。