舒朗十年

在這個以大為美的年代里，快品牌、輕資產橫飛，舒朗十年才做到8個億的年銷售額，似乎不過平常之輩。

盡管如此，山東大漢吳健民已經把舒朗歐洲公司從米蘭搬遷到法國巴黎。這個分公司的總經理是個和他同齡的德國女人。

1999年，吳健民下海創業。在山東煙臺，他在不多的可選項中，選擇了做女裝。這很不簡單，因為“在齊魯文化中庸的基礎上，創造一個被現代社會認可的時尚文化商品，是很困難的事情”。

秉持“舒暢明朗”的吳健民說:“到目前為止，舒朗比歐美同行不算什么，比南方同行也不算什么，但是未來全世界都會矚目我的—這個未來不是指遙遠的未來。”

理念苦行僧

吳健民從巴黎回北京，特地選擇了白天的航班。

歐洲大陸高緯度地帶全是郁郁蔥蔥的森林，但是跨過亞洲以后全是荒漠，只有航程剩下25分鐘的時候，才稍有綠意。庫爾斯克地區有茂密的森林，豐富的自然資源，但缺乏人類的痕跡;相反越是荒灘戈壁，人類反而越在這種異常殘酷的環境中生存。

感嘆者因為自有心曲，所以才能解其中的滋味。

在吳看來，舒朗何嘗又不是在荒漠里種糧建倉?山東，光是孔孟，即可名為文化重鎮。然而，“從時尚文化角度來說，山東卻是一個貧瘠的(省份)”。

缺乏時尚的土壤，卻還是要負笈前行。這其間包含了吳健民一種宏大的情懷:“我的使命就是要摸索一個中國知識分子如何在二元經濟和政治體制之下，尋找一條中國民營企業私營化以及國際化之路，我的歷史使命就是這樣。完成這個任務需要眾多中國知識分子和有識之士的努力，我可能作為一個小章節，填補一些學院派知識分子僅坐而論道(的缺憾)。”

知識分子。這正是吳健民對自己的定位。

“如果你把舒朗想象成一個商人模式，你就大錯而特錯了。它是用思想和靈魂來思考問題的。”

當年，吳健民創業之時，除了理念，再無其他。“什么都沒有，沒有政府支持，沒有銀行支持，沒有人，沒有設備，什么都沒有，完全是一種理念苦行僧往前走，不僅是大企業瞧不起我，就連小作坊也瞧不起我，沒有人瞧得起我。”

不過，既然要做，就不能淺嘗輒止，“人過三十不學藝”。

世界上本沒有路，有人走了，有人跟上，就走出了路。

吳健民自認為是一個理性之人:“我不是一個大腦發熱想干什么就干什么的人，我干什么非常有計劃。我是主張日本人的工作方式，之前調研清楚，看好了再往前沖。”

正是這樣，半途而廢就更不可能了。

對一個篤行者而言，困難不過是要為他的使命和抱負做注腳而已。

此外，吳健民相信自己是個天生的企業家，并且企業家就是天生的。一方面，因為他有著一般人不具有的取舍上的果決，“有些事就應該浮光掠影，有些事則區別深飲淺嘬，不是所有的事都要知其然知其所以然”。但是另一方面，他又知道，走到何處是合適的，“我的性格中不愿意做別人都做爛的事情，我愿意做別人沒有做過的事情，但是我也不愿意做那種別人一點都沒有探索、有風險的事。假如全國一個做女裝的都沒有，我肯定不做，但是山東沒有，不等于我不做，我可以去學學北京、深圳怎么做。”

在大學時代，他就“英明”地棄學英語，以博覽群書為要，并在商業實踐上小試牛刀。

“中國的老板，大部分是博學家，沒有專家。”

原因是，盡管中國的進步和發展舉世矚目，但是當下的中國社會分工非常粗放，制度建設也相對不成熟。在這種商業生態下，市場也無法提供分工明細的專業化服務。“因此，老板本身就大而全什么都懂，你如果不具備這個綜合能力，在中國當老板就很難成功。但是外國不一樣，因為它們分工很細，你可以只管一項，其他則由他人代勞。不能把外國當老板的方法移植到中國來。”

當然，“這是一個時代的現象，不是一個永恒的現象”。

艱難困苦，玉汝于成

看了別人練把式，到自己舞槍弄棒，這中間還有一段路要走。

理想遠大，目標清晰，但是究竟走何種路徑卻并非一目了然。“這十年就是朝著自己的目標不斷糾偏的過程。”

吳健民坦言，創業之初，自己對于舒朗要以何種模式發展，這種模式是否可控，并非成竹在胸。

如果一個人當初沒走過彎路，不管他是企業家，還是知識分子，他就不知道真正的路在哪里。當最初一批標記為“舒朗”的女裝出廠后，遭市場冷遇。當此時，舒朗必需把資源盡可能地投入到產品研發和生產。

“青島人不認可我，濟南人不認可我，北京人連看我都不愿看我，煙臺人都不愿看我。”更為“殘酷”的是，就連煙臺三站批發市場這樣的地方也不以為然。

挫折?迷惘?自我懷疑還是?

“事經十年，做企業不走彎路的人，要么是超幸運的人，要么是超理性的人。我感覺我不是一個超幸運的人，我更多的是一個理性的人，我看問題可能更理性。”

一個月后，吳健民想清楚了，他是在對牛彈琴。當然，這也表明他還得繼續探索。他把設計搬到中央美術學院，然后把其產品推向服裝博覽會，得了金獎。這就漸次打開了門路。

創業艱難。在吳看來，這種困難在于建立與合作伙伴之間的信任，正所謂“路遙知馬力，日久見人心”。另一方面，“真正的大師是像齊白石畫蝦一點點畫出來的”。要想做精品，做藝術品，做文化背書的產品，就必需要經受住考驗。

吳健民對品牌的理解是“放心”:“對一個品牌的放心，僅僅是因為廣告嗎?僅僅是因為策劃嗎?僅僅是請一個什么知名人物來演繹嗎?”

舒朗最終選擇為“懂得美卻不愿夸張的知識女性”做衣服。這符合吳健民的自我認知，他是90年代人民大學的畢業生，自信屬于“鳳毛麟角”似人物。況且，畢業后，還做過黨政干部。這是他的起點，也是他的高度。企業家的高度就是企業的高度，一個創業家的品味往往就是其產品的品味。

舒朗既然不能一下鋪開，就只能自營。沒有龐大的資源支持，那就從煙臺做起，一步一個腳印地穩扎穩打。自助者天助之，機遇為有準備的人而來。很快，他就和一家商場談妥了聯合開店的合作。這種合作，一方面建立在理念認同之上，或者說，建立在雙方企業領導者本身的認可之上;另一方面，雙方各得其所，商場新開，虛位以待，需要商家支持。

這些努力當然還是局限于煙臺，局限于山東，但“星星之火，可以燎原”。只要做出了聲勢，加盟商不請自來就不遠矣。

“我在開始沒有能力的時候，就要借力打力，有能力的時候往前推進。開始的時候有代理有自營，逐步地弱化代理，強化自營，到現在還是強化自營弱化代理。”

這就是舒朗的“六加一”。

實業精神

舒朗走的路還真有點不同。外貿加工，它不做;特許加盟，它不做。對近兩年來頗為流行的“輕公司”模式，也頗不以為然:“輕資產，擺脫加工業，這種理論所主張的都是錯的。試想，都輕資產了，誰去重資產?誰去加工?難不成讓法國人給你做衣服?你想得美!讓越南人做，越南人總共幾千萬人，都干服裝也做不出你穿的。誰做啊?”

說他為自己的模式辯護也可，說他落伍也罷。但有一個事實不容忽視，就是那些所謂的輕公司已經開始自建生產基地，因為品質控制的問題越來越突出。

當然，這包含了吳健民的實業精神，他對那種對為了證券化而證券化的做法很是不以為然，對那些整天大談上市的知名職業經理人更是不屑一顧。他很直率。

“中國最需要扎扎實實搞好百廢待興的產業基礎的人，而不是天天搞一些天花亂墜的新東西、新觀點來忽悠人。需要不需要這種人才呢?需要，但是如果作為一個全民推廣或者是青年人都去追求的一種觀點，我感覺這個是沒有希望的，這是我不主張的。”

吳這種典型的實業精神并非特例。空調業的隱形冠軍—格力電器的董明珠就不止一次地提到工業精神:“在市場經濟環境下，我們很多企業急功近利，目光比較短淺，簡單用價格戰，或者是跟渠道之間做一個交易，而來實現自己的利潤。我們認為作為一個企業，不能沉浮于表面短期的行為，而應看到企業的長遠發展。”

吳也是急功近利主義的反對者和批判者。舒朗的“六加一”，就是除了掌控加工制造，還包括產品設計、原料采購、倉儲物流、訂單處理、批發經營、終端零售六個環節。這打破了長期以來中國服裝行業大部分依托來料加工、一般貿易為主體的加工型體系。

“一開始你們做全產業鏈，這需要很多的資源來支撐?”

吳健民回應道:“全產業鏈很難，但是誰不是全產業鏈的，通用不是全產業鏈嗎?全世界真正大企業都是全產業鏈。做局部的都是小企業搞配套的，我可不想給別人搞配套。”這個時候他率真得有點可愛，盡管他留著大胡子，剃個大光頭，儼然一個藝術家。

顯而易見，比起那些輕公司，小而全的全產業鏈影響了企業的成長速度。

“為什么非要實力強大?通用是走了一百年才實力強大起來了。改革開放才30年，剛開始自己做就想實力強大，兩歲的孩子實力強大嗎?德隆強大，基礎沒打好，倒了。雷曼(兄弟)強大，中信做衍生品強大，都出問題了。”

實際上，實業精神有的時候就是專業主義。十年，尤其是度過了最初幾年，其聲名鵲起之后，新的機遇新的項目該是越來越多。但是，吳健民堅持做女裝，直到今年才推出其男裝品牌。在這一點上，他保守:“你的定位就要適應你，按照你目力所及和腦力所及的定位是最科學的。不能按照一個你看不到，摸不著的，想象不出來的定位去做。”當然，另外一個原因是:“中國的服裝還早著呢!全世界服裝做大了1000多個億，我們才做幾個億。前面有標桿呢，如果前面就到10億了，我也不干了，它們有1000多億呢，1000多億我奮斗一生也達不到這個目標，我為什么不去做?”

“舒朗”式管理

吳健民喜歡以人生的境界提升來推動企業的發展。

他喜讀書，善于總結。他在法國歸心似箭，只為回來釣魚。他不怎么用電腦，卻在個人的博客上貼上自己在夕陽里的“漁翁”形象，還有“宣言”:“網魚是為了謀生，釣魚是休閑輕松。上網是愿者上鉤，網盲是自愿脫鉤。”

他很懂得自我激勵。他對戰略目標分解為一期二期三期四期工程，每完成一期，他就發給自己一個“糖”:換車，購游艇，甚至買商務專機。

他對偉大企業的理解是:能夠把一個健康的企業交給后來者，讓它能在有序中繼續發展。所以，他“并不想在自己的有生之年做出多么輝煌、多么驚天動地的偉業來”。所以，他盡可能地削弱個人對企業發展的影響，也即“個人的行為方式弱化，把集體的行為方式升級”。

這是他對“舒朗”二字的“行為解讀”。在他看來，“舒暢明朗是最高的人生境界”。這種認知不僅體現在其產品設計上，還體現在其內部管理上。上有笑面佛，下就不能有愁眉僧。

“怎么能舒朗?你就是叫自己先快樂，我們公司中從來不允許任何人提為舒朗做貢獻，為自己做貢獻就好了。你干得好就干，干得不好就下去，因為全公司都在做貢獻，我為誰做貢獻?這樣心理負擔太重了。”吳解釋說。

舒朗有其嚴格的制度基礎，因為干得好不好，“談什么都很規矩的”。實際上，也只有建立在制度之上的人情味還能越開越盛。舒朗創業初始，人才也甚是匱乏。但是，到目前，“煙臺總部的員工幾乎都沒有從外面跳槽進舒朗的，都是大學一畢業就在我這兒”。在用人上，他是不拘一格提拔人才，強調“行動要夢想成真”。剛畢業的大學生，經過其培訓就很可能被派駐一地，擔當一方諸侯。對新人，舒朗要求嚴格，不進則退甚至則去，對老員工則寬懷仁厚。

在其國際化戰略和理念上，體現了吳健民的“自知者明，知人者智”。“我們在海外不做并購，更不做粗放型加工，而是直接把研發中心都遷到歐美去，直接融入它，而不是同化它。因此，我在歐洲的辦事處、分公司都是法國人、德國人、土耳其人、西班牙人，中國人就一個辦事員在那里，管理層都是純歐洲人，不存在我用中國文化同化歐洲。這是不可能的。”在他看來，妄圖同化歐美的大民粹主義必然失敗，而另一種容不下其他文化的“抱團主義”也不可能成功。

當然，這一切都有一個基本的底線，那就是必須在可控范圍之內。“為什么選一個德國人在巴黎呢?因為德國人嚴謹，巴黎人浪漫，所以(德國人)控制這個公司。不能純粹用法國人，太本土化以后，不好駕馭。雖然我們不想同化他，但是我們也不能失控。用德國人來管理法國人沒有自卑感，法國人對德國人傲慢不起來。而我們去有的時候可能偶爾會有自卑感，對方會有自豪感。”更重要的是，“德國人講契約精神，我給她合約，她來完成任務”。歐洲業務如此，在中國更是如此。

2008年，舒朗亦開始引進高級人才。“空降部隊從軍事理論上來說，空降兵一定是突襲的，不能等到下面都準備好了再去空降。空降部隊落地的第一件事就是迅速集合，馬上找到地方的接應部隊，建立他們的根據地。”因此，外來的高管想快速地形成作戰能力，必須和其團隊融合，融為一體。從文化上，從語言習慣上，讓空降兵快速融入。

舒朗這十年，用哪個詞可以概括?吳健民不假思索:“執著的探索。”在新的十年，他仍然要繼續探索，“在我身體非常強健，心智很健康的時期，完成國際化，我不會在糊涂的時候走國際化之路，我更不會在糊涂的時候抱殘守缺，我會明智地讓給年輕人，讓他們去做一些東西。”

今非昔比。今日之舒朗，早已經不是十年前的舒朗，吳健民也不再是那個除了理念再無其他的“苦行僧”。

但是，“舒暢明朗”依舊。