讓企業走向頹敗的幾個戰略失誤

看似不經意的失誤，往往會將一家企業推向萬劫不復的深淵。作為企業的決策層，必須保持理智，抵制沖動及時解決問題，并把問題轉化為機遇。

過去幾年，施樂、通用汽車、西爾斯等昔日獨領風騷的企業，相繼走向沒落。造成它們這一結局的主要原因，至少包括以下幾種致命的經營失誤中的一種——本可以避免的失誤，也會危害到最強大的創業。

盯住利潤率不放

第一個失誤是對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜，這無疑是最常見的失誤。20世紀70年代，幾乎垮臺的施樂公司，就能很好地說明這種失誤的后果。

在發明復印機(這在工業史上能夠在短期內取得巨大成功的產品可謂鳳毛麟角)后不久，施樂就開始給復印機增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高復印機的價格。

施樂的利潤節節攀升，股票價格也居高不下，但是絕大多數的消費者，只需要一臺功能簡單的復印機，他們越來越多地準備購買施樂競爭對手的產品。當日本佳能公司生產出這種復印機時，該產品立即占據了美國市場。而施樂僅能勉強度日。

通用汽車的問題和美國整個汽車業的問題，很大程度上也是盯住利潤率不放的結果。到了1970年，大眾甲殼蟲汽車幾乎奪取了10％的美國市場，說明美國人也需要小型節能車。幾年后，經歷了第一次“石油危機”，這個市場已經初具規模，而且發展得非常快。然而，由于小型汽車的利潤率似乎比大型汽車低很多，因此，多年以來，美國的汽車制造企業對日本人占據這個市場，一直泰然處之。

但它們很快就發現這是一種錯覺。通用汽車、克萊斯勒和福特越來越多地向購買它們的大型汽車的顧客提供折扣、返款和現金補貼。最后，這二三大巨頭提供的補貼，可能都夠它們開發一款具有競爭力(和有利可圖)的小型汽車了。

教訓是，對溢價的頂禮膜拜，為競爭對手開辟出一個市場。高利潤率不等于利潤的最大化。總利潤等于利潤率乘銷售額，只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，才能實現利潤的最大化，而且最理想的市場地位，通常是由這樣的利潤率決定的。

錯誤的定價策略

與第一個失誤密切相關的，是給新產品確定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產品。這也會為競爭對手創造毫無風險的機會。即使產品受到專利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設法繞過保護措施最嚴密的專利。

第一臺傳真機就是美國人生產出來的，他們按市場的承受能力定價，得到了最高利潤，但是，今天的世界傳真機市場卻被日本人占據。

經過兩三年的學習，日本人促使傳真機在美國的價格下降了40％。他們實際上在一夜間占據了市場；美國只有一家生產特種傳真機的小企業，在夾縫中得以生存，而且產量微乎其微。

反觀杜邦(Dupont)公司，它之所以仍舊是世界上最大的合成纖維制造企業，是因為在20世紀40年代中期，該公司的新型專利產品尼龍，在世界市場上銷售的價格，使它在此后5年內遇不到競爭對手。當時，這個價格比杜邦出售給生產女式襪子和女式內衣的企業的價格，大約低2／5。

杜邦的舉措將競爭推遲了五六年。但是，它也立即創造了一個公司內部的任何人都沒有想到的尼龍市場(例如汽車輪胎市場)，而且，這個市場的規模，很快超過了女式內衣市場的規模，并且比后者更有利可圖。

因此，這種策略給杜邦帶來的利潤總額，比按當時允許的定價策略可能帶來的利潤高得多。五六年后，當競爭對手真的出現時，杜邦在這個市場已經站穩了腳跟。

第三個致命的失誤，是成本推動型定價策略。唯一起作用的是價格推動型成本計算模式。大多數美國公司和所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎，然后乘以一個利潤率。在它們推出產品之后，不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且，它們常常因為定價錯誤，而不得不放棄一個非常好的產品。它們的根據是什么?“我們必須收回成本，必須賺錢”。

這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責任保證制造企業賺錢，唯一合理的定價方式是，首先考慮市場愿意支付的價格，因此，必須考慮競爭對手的價格，并根據具體的價格要求設計產品。

正是成本推動型定價方式，導致了美國不再擁有自己的電子消費品工業。美國人曾經擁有技術和產品，但是，他們的經營建立在以成本為導向的定價模式上，而日本人采用的是以價格為導向的成本計算模式。這幾乎讓美國的機床工業遭受滅頂之災，而讓以價格為導向的成本計算模式的日本人，在世界市場取得了領先優勢。直到美國工業界最終放棄了以成本為導向的定價模式，轉而采用以價格為導向的成本計算模式，它們才在最近恢復了元氣(盡管勢頭不是很強勁)。

如果說豐田(Toyala)和日產(Nissan)成功地把德國的豪華汽車生產企業逐出美國市場，這正是因為它們采用了以價格為導向的成本計算模式的結果。當然，首先考慮價格，然后減去成本的工作量在開始時比較大。但是，到最后，它比一開始就選擇錯誤，然后背著虧損的包袱用數年時間才把成本降到合理的范圍內這一做法更輕松，而代價則比拱手讓出市場更小。

錯失明天的良機

在昨天成績的基礎上，錯失明天的良機。正是這個失誤，讓IBM一度陷入困境，它花了很長時間才走出來。IBM曾經的迷失，也是由于它獨一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當蘋果在20世紀70年代中期，生產出第一臺個人計算機時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。

這個壯舉實際上與現在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風馬牛不相及，他們認為IBM“保守”并具有“官僚作風”。但是，在當時，當IBM在新興的個人計算機市場取得領先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業務從屬于老的搖錢樹——大型計算機。

最高管理層幾乎禁止個人計算機部門的人員，向可能購買大型計算機的客戶推銷產品。這對大型計算機業務沒有幫助。但是，這項措施阻礙了個人計算機業務的發展。它的所有后果就是為IBM的“克隆機”創造了銷售機會，從而使IBM肯定不會收獲成功的果實。

這實際上是IBM第二次犯這種錯誤。40年前，當IBM第一次擁有計算機時，最高管理層下令在可能妨礙穿孔卡片銷售的領域不得銷售計算機，而在當時，前者是該公司的搖錢樹。后來，在美國司法部為了防止IBM壟斷穿孔卡片市場而通過反壟斷訴訟案后，該公司得以保全下來。該反壟斷訴訟案迫使管理層放棄穿孔卡片，同時也挽救了羽翼未豐的計算機。然而，IBM并沒有得到上帝的第二次眷顧。

還有一個致命的失誤，就是創造問題孳生的土壤，扼殺機遇生存的環境，這在所有企業都容易發生。多年以來，我一直希望新的客戶告訴我，誰是他們表現最優異的員工。然后，我問：“他們的任務是什么?”答案是表現好的人，幾乎無一例外地接受處理問題的任務，如經營業績下滑的速度超乎想象的老企業；被競爭對手的新產品淘汰的老產品；過時的技術，如市場已經被數字交換機占領的模擬交換機。隨后，我問：“那么誰處理機遇?”人們幾乎總是對機會不聞不問、任其自生自滅。

通過“解決問題”，我們最多是減少損失，只有機遇才能產生成效和實現發展。實際上，機遇與問題完全一樣，都是困難和棘手的。首先要列出企業面臨的機遇，確保有足夠的人手處理每一個機遇(并提供適當的支持)。只有這樣，你才能列出問題，并考慮配備適當的人手。

我猜測，最近這些年西爾斯在零售業務上是在反其道而行之——扼殺機遇生存的環境，創造問題孳生的土壤。我猜測在世界市場上，逐步喪失優勢的歐洲大公司(如德國西門子)，也是這么做的。通用電氣在做正確的事情上，作出了非常好的示范，它的政策是，任何業務，即使是有利可圖的業務，只要不能讓公司實現長期發展目標并使公司有機會成為世界上數一數二的企業，都是剔除的對象。因而，通用電氣讓表現最好的人管理帶來機遇的業務，給他們加油再加油。

這些觀點都經過了幾十年實踐經驗的檢驗，管理層沒有理由一而再，再而三地犯這些致命的錯誤。

彼得·德魯克簡介

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國，其家族在十七世紀時從事書籍出版。他于1937年移居美國，終身以著書和咨詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”、“現代管理之父”，對世人貢獻卓越，影響深遠，在許多領域的建樹都令人嘆服。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典

他的書傳播130多個國家。2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。