我對李開復(fù)“創(chuàng)新工場”的兩點(diǎn)擔(dān)心

李開復(fù)先生推出了他的“創(chuàng)新工場”。

本來，以他的地位和資源可以有一百種更加輕松的方式度過自己后面的人生，但是他選擇了創(chuàng)業(yè)，并且邀請了那么多重量級的人物作為自己的天使投資人。要知道，一旦走了這一步，無論那些重量級投資人出于什么樣的原因或者持有什么樣的心態(tài)，開復(fù)先生在得到很多光環(huán)的同時(shí)，也把自己架到了一個(gè)高處，后面更多的是要為榮譽(yù)而戰(zhàn)。在人生的這個(gè)階段還這么富有激情并且愿意承受這么大的壓力，開復(fù)先生令人尊敬和佩服。

佩服是真心的，不過，我對創(chuàng)新工場的模式有一些擔(dān)心也同樣是出于真心。我相信開復(fù)先生對這些問題肯定已經(jīng)有過很多思考，也非常希望他能夠很好地解決這些問題，把創(chuàng)新工場做成不僅僅是對創(chuàng)業(yè)者。同時(shí)對中國的產(chǎn)業(yè)乃至中華民族的未來有積極影響的巨星搖籃。

按照開復(fù)先生的描述，創(chuàng)新工場是一個(gè)具有一定流動(dòng)性的，同時(shí)又是相對封閉的創(chuàng)意生產(chǎn)和創(chuàng)業(yè)平臺，初始規(guī)模定為110人。這些員工首先產(chǎn)生大批創(chuàng)意，然后在內(nèi)部進(jìn)行投票排序，開復(fù)先生進(jìn)行最后評定，每年從中挑選出20個(gè)創(chuàng)意去嘗試，經(jīng)過測試再挑選出10個(gè)項(xiàng)目，最后一步篩選成立5個(gè)分公司，脫離創(chuàng)新工場的平臺進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營。開復(fù)先生會幫助5個(gè)公司挑選團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行人員搭配；這5家獨(dú)立公司還可以挖走創(chuàng)新工場內(nèi)部的人，組成團(tuán)隊(duì)。隨后，創(chuàng)新工場每年會補(bǔ)充被5個(gè)公司“挖走”的約50個(gè)人員，持續(xù)保持110人的規(guī)模，同時(shí)進(jìn)行新一輪的創(chuàng)業(yè)篩選。

我對這個(gè)模式有兩點(diǎn)擔(dān)心：

首先，創(chuàng)新工場凝聚的到底是一流的創(chuàng)意人才還是一流的創(chuàng)業(yè)者?真正一流的創(chuàng)意人才和創(chuàng)業(yè)者是否能夠順利進(jìn)入創(chuàng)新工場這個(gè)平臺?

我認(rèn)為，創(chuàng)新工場找到一流的創(chuàng)意人才是有可能的，找到一流的創(chuàng)業(yè)者卻會有一定的困難。在我看來，一流的創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該是等著公司發(fā)工資、等著被評比被選拔的人，而應(yīng)該是一天也等不了，想起要做的事就睡不著，在他們的眼里全世界只有創(chuàng)業(yè)一件事(而不是10個(gè)好的創(chuàng)意)，并且為了做成這件事不惜砸鍋賣鐵、賣房賣車的那樣一批人。這樣的人可能很難被吸引到創(chuàng)新工場這樣的平臺上來。

因此，創(chuàng)新工場即便形成了一些不錯(cuò)的創(chuàng)意和產(chǎn)品，也有可能面臨創(chuàng)意者和創(chuàng)業(yè)者割裂、前者到位而后者缺失的問題。在這種情況下，開復(fù)先生很有可能要被迫站在投資人的立場，圍繞一個(gè)好的創(chuàng)意到平臺外部去組建創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)。可是，全世界范圍內(nèi)，真正由投資人主導(dǎo)醞釀發(fā)起設(shè)立的、從外部找來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并沒有先天擁有感，從第一天起就缺失靈魂人物的創(chuàng)業(yè)企業(yè)最后能夠成功的先例幾乎找不到。當(dāng)然，你可以說開復(fù)先生本人就是這家企業(yè)的靈魂人物，但總不能一百家企業(yè)最后都以他為靈魂人物吧!

解決這個(gè)問題的關(guān)鍵在于把創(chuàng)新工場的游戲，變成有潛力的創(chuàng)業(yè)者完善創(chuàng)意和團(tuán)隊(duì)，而不是為一流的創(chuàng)意者尋找合適的創(chuàng)業(yè)者。在這方面，開復(fù)先生寬廣的技術(shù)視野及其背后強(qiáng)大的投資人和顧問團(tuán)隊(duì)也許會有所貢獻(xiàn)。

其次，一流的創(chuàng)意和一流的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否可以被批量生產(chǎn)?

如果一流的創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以被關(guān)起門來批量生產(chǎn)，按說最有條件做出谷歌的應(yīng)該是微軟，最有條件做出Youtube的應(yīng)該是谷歌，最有條件做出Face-book的應(yīng)該是Youtube，最有條件做出Twitter的應(yīng)該是Facebook。可事實(shí)上，它們誰也沒有孵化出誰來。開復(fù)先生長期在微軟、谷歌這樣的大企業(yè)工作，仍然對“關(guān)門”搞創(chuàng)意有如此的信心和熱情，實(shí)在難得。

在我看來，生產(chǎn)創(chuàng)意的最好土壤應(yīng)該是在生活和實(shí)踐里，而不是在某個(gè)寫字樓的會議室里；產(chǎn)生創(chuàng)意的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是看到自己或者周圍某個(gè)實(shí)實(shí)在在的需求沒有得到滿足的時(shí)候，而不是為在馬上到來的“創(chuàng)意例會”上能夠有所貢獻(xiàn)而苦思冥想的時(shí)候。

解決這個(gè)問題的辦法或許是：不要給孵化設(shè)定任何形式上的年度指標(biāo)，成熟一個(gè)拆分一個(gè)，無論這一年獨(dú)立出來的公司是一個(gè)還是十個(gè)。

當(dāng)然，除了上面兩個(gè)問題之外，還有最后一個(gè)問題，那就是溫室中能否綻放出最具有生命力的花朵?在美國，類似模式的Idealab已經(jīng)成立了十三年時(shí)間，但是到現(xiàn)在為止還沒有從中誕生出一家真正對產(chǎn)業(yè)格局有長久實(shí)質(zhì)影響的公司來。對這個(gè)問題，我沒有更好的答案。

其實(shí)，開復(fù)先生還有另外一個(gè)選擇，就是讓自己成為中國新一代創(chuàng)業(yè)者的精神領(lǐng)袖，同時(shí)發(fā)起“創(chuàng)新工場”基金，讓自己成為全中國最具有商業(yè)影響力、技術(shù)視野和品牌價(jià)值的天使投資人、他依舊可以從柳傳志和郭臺銘那里獲得資金上的支持，依舊可以利用微博推廣自己的天使基金，甚至依舊可以給《時(shí)尚先生》拍片，那樣的商業(yè)模式和創(chuàng)新工場相比也許更加簡單和直接。