整合不力引發高層頻繁動蕩 沃爾瑪收購好又多后飽嘗酸澀

沃爾瑪原本指望吃下好又多超市能快速擴大在華業務規模，然而兩年半過去了。這個美國零售巨鱷突然發現，這塊骨頭原來如此難啃。

在被郎咸平炮轟“可能憑借低價競爭壟斷上下游產業鏈”后，深陷輿論漩渦的沃爾瑪再曝人事震蕩。

近日，《IT時代周刊》從消息人士處獲悉，沃爾瑪(中國)公司高級營運總監張韌已經于近日離職。據其介紹，公司內部會議已經通報此事。張韌于1995年加盟沃爾瑪(中國)公司，曾任沃爾瑪(中國)公司華北區營運總監。業內分析普遍認為，張的去職可能與沃爾瑪整合好又多不暢有關。

2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格從臺灣BCL公司收購了好又多35％的股份，同時向其他股東提供3.76億美元的貸款，以換取另外30％的投票權，從而實際控制好又多的經營權。當時，沃爾瑪計劃于2010年2月前全數收購好又多的剩余股份，屆時好又多的所有門店將被全面“沃爾瑪化”。現在，眼看距離收購的最后期限僅剩不到三四個月時間，雙方整合的進展依然緩慢。

由于經營理念不合、整合不力等多種原因，沃爾瑪派駐好又多的高管人士動蕩頻繁。2007年3月，沃爾瑪中國“二號人物”孟永明出任好又多首席營運官，但履新剛滿一年，孟永明就因“個人原因”離奇離職。此后不久，好又多副首席營運官龍偉大也選擇離開。

分析人士向本刊記者指出，對于長時間都無法實現與好又多融合的沃爾瑪來說，何時能在本土化和固守自我優勢之間找到微妙的平衡點，決定了美國人需要在這場收購中付出多少代價。

尷尬的整合

9月14日，沃爾瑪宣布，任命可口可樂及敦豪航空貨運公司前高管斯科特·普萊斯為沃爾瑪執行副總裁及沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO。這位美國人也是沃爾瑪近年來在亞洲更換的第三名高管，其前任杜維盛就職剛滿15個月即在今年5月份被調走。事實上，沃爾瑪在亞洲的表現可謂不佳。

近年來，沃爾瑪已先后退出韓國、印尼等市場，因此，中國內地成為其能否堅守亞洲市場的關鍵。本指望借收購臺灣的連鎖賣場開疆拓土，但不承想，隨之而來的卻是無盡的煩惱。

從今年2月起，沃爾瑪將包括好又多深圳紅嶺店、上海上南店在內的數家門店作為標準化改造的試點，植入沃爾瑪標識，并派駐一些管理人員接管。該舉措被視為收購好又多整整兩年之后，沃爾瑪推出的實質性步驟。

然而，這些好又多門店在按照沃爾瑪標準改造后，經營業績卻出現不同程度的下滑。有報道稱，最近上海上南店業績同比下降了約20％，深圳紅嶺店下降了約10％，四川綿陽店、無錫金城店的經營狀況也差強人意。這對準備大刀闊斧改革好又多的沃爾瑪中國區總裁兼CEO陳耀昌來說，無疑是一次意料之外的打擊。

在一些市場觀察家看來，相較于之前穩妥的介入，美國零售巨頭正變得激進。今年以來，沃爾瑪對好又多的整合步伐明顯加快，不僅逐步取消對方的會員低價制度，還讓大量自有品牌商品進入好又多門店。同時，沃爾瑪正計劃進行后臺統一管理，整合沃爾瑪與好又多各自的優勢，建立統一的采購平臺。

有分析指出，近期沃爾瑪整合好又多的提速，或與陳耀昌不甘業績下滑，希望提升個人業績有關。出身亞洲最大零售商香港牛奶集團的陳耀昌在2006年臨危受命執掌沃爾瑪中國公司?，F在，他的3年任期即將結束。能否順利完成對好又多的整合，將是總部對其首個合同任期考核的重要指標。顯然，現實的復雜性已經將這位美籍華人逼到背水一戰的境地。

為了完成考核指標，陳耀昌今年開店頗為迅速，僅1月份沃爾瑪中國就開出18家店，而去年一年沃爾瑪總共才開了19家店。但在大舉擴張的同時，公司的整體盈利能力受到不小的挑戰。有分析人士認為，這是陳耀昌一直沒有大幅改造好又多的一個重要原因，因為密集改造門店投入大量成本，必然導致公司盈利受到更大的沖擊。

因此，即使是在試點門店的改造中，節省成本也是陳耀昌十分看重的。此前有媒體透露，沃爾瑪原先計劃對好又多上海試點門店上南店投入七八百萬元對各項設施進行全面升級改造，但由于其他門店改造后業績不理想，最后只投入了二三十萬元，僅對諸如店面顏色標識等做了局部調整。

沃爾瑪對好又多的整合難度還在于好又多并非標準的大賣場，因此無論是門店規模還是內部布局，雙方的差異都非常大。好又多既有小到二千平方米的小店，又有上萬平方米的大店，這為“沃爾瑪化”的標準改造增加了不少難度。

相比上述麻煩，沃爾瑪遇到的更大挑戰是，好又多存在諸多灰色地帶。據悉，國家在2004年12月之前對外資零售業采取限制措施，好又多的臺灣籍創始人于日江在內地注冊部分門店時采取了“內資加盟店”的方法，成功避開了政策限制。目前，好又多在全國104家門店中，只有30家左有是獲商務部批準的外資門店。其余70多家門店是沒有整改的內資店，這種復雜的股權關系使得沃爾瑪雄心勃勃的推進計劃難以盡數實施。

文化的差異

對于張韌離職的具體原因，外界一時還無從知曉。但可以肯定的是，在整合好又多的關鍵時期，沃爾瑪在華的任何舉動都顯得十分敏感。

陳耀昌被任命為沃爾瑪中國區總裁后，加大人事調整的力度以適應既定的本土化戰略。然而，去年好又多有18名臺籍干部未被續聘，這在當時引起軒然大波，這種強硬做法被業界視為陳耀昌為彰顯其內部務必大換血的決心。不過有分析指出，雖然身為華人總裁，但這并不意味著其本土化目標就一定能夠取得成功。

到目前為止，雙方在企業文化、經營理念等方面存在的諸多差異仍沒有得到根本性解決。“兩家企業之間的個性相差太大，這在根本上阻礙了整合的進展”，一位沃爾瑪內部人員說。

從商業模式上看，好又多走的是向上游供應商索取利潤的經營模式，沃爾瑪則秉承美國零售商薄利多銷、獲取進銷差價的做法，兩者在運作理念上存在本質的不同。另一方面，與沃爾瑪作風嚴謹的總部集權型體系不同，好又多實行分權制。公司在全國分設四個地方事業部，每個事業部就像獨立分公司。這些分公司強調快速反應，因此給每個門店很高的權限，在具體操作上非常靈活，而公司總部只負責協調和審核等外圍工作。

當初于日江在大陸創建好又多時，公司高管大多來自臺灣的家樂福，所以，好又多的系統架構與家樂福模式接近。此后，公司又陸續有萬客隆、大潤發等其他超市的管理層加入，在沒有既定制度規范的前提下，好又多逐步發展成為大雜燴，各地管理層的領導風格都不盡相同。

今年初，沃爾瑪將好又多原先四個地方事業部的組織架構進行重組，讓各部門直接與沃爾瑪銜接，以期搭建一個更靈活、更適合中國市場的管理架構。然而，迄今該舉措的收效甚微。

這種植根公司內部的差異性加深了沃爾瑪的整合難度。孟永明、龍偉大去年相繼離職，就被外界解讀為由于他們整合好又多的進展太慢，不堪背負沃爾瑪國際部施加的很大壓力而出走。

“只要肯花錢，硬件方面的整合并不難，但軟件上的差距卻成為雙方在短期內很難逾越的鴻溝。”一位行業人士表示。