能力決定未來(lái)，執(zhí)行決定成敗

2009年，河南中煙工業(yè)公司鄭州卷煙廠以“執(zhí)行年”為管理主題，以期大幅提升企業(yè)的執(zhí)行力。在鄭煙人的心目中，吳殿信廠長(zhǎng)篤信執(zhí)行力，其執(zhí)行觀也頗具特色，是鄭煙執(zhí)行文化不可分割的一部分。

“執(zhí)行力是企業(yè)的重要能力”

吳殿信認(rèn)為：執(zhí)行力是企業(yè)的重要能力。2006年，鄭煙從影響企業(yè)發(fā)展的眾多因素中把“能力”提取出來(lái)，作為自身企業(yè)文化的定位，并進(jìn)一步總結(jié)歸納為四種關(guān)鍵能力：質(zhì)量保障力、成本控制力、生產(chǎn)適應(yīng)力、和諧發(fā)展力。在企業(yè)、部門(mén)、車(chē)間細(xì)化四種能力的指標(biāo)，量化管理。經(jīng)過(guò)幾年的不斷完善，2009年，鄭煙的能力指標(biāo)已經(jīng)精確到2000多種。隨著能力文化的推進(jìn)實(shí)施，執(zhí)行力提升成為鄭煙能力建設(shè)的重要突破口。

在處理“能力文化”與“執(zhí)行文化”的關(guān)系上，吳廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)，執(zhí)行文化與能力文化一脈相承，“執(zhí)行文化”建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)“能力文化”的深化和延伸，落腳點(diǎn)是提升企業(yè)各項(xiàng)能力，促進(jìn)企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。

“定位決定地位”

在處理“目標(biāo)與執(zhí)行”的關(guān)系上，吳廠長(zhǎng)引用“龜兔賽跑”的故事來(lái)說(shuō)明：“龜兔賽跑的故事廣為人知，但這個(gè)故事還有更深一層的寓意。兔子被恥笑的根本原因并不在于它未跑贏烏龜，而是錯(cuò)在它根本不該參與這場(chǎng)角逐。明知自己有強(qiáng)于烏龜?shù)膶?shí)力，為何要一比高低呢?總是與比自己實(shí)力弱的比，怎么能提高呢?給自己定位，不僅僅要結(jié)合自身實(shí)際，更應(yīng)該視野寬闊，拉高坐標(biāo)，找準(zhǔn)標(biāo)桿，不斷創(chuàng)新和超越。”基于這一思考，鄭煙近年來(lái)在制定目標(biāo)時(shí)，就表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入應(yīng)有的前瞻思維。比如“三步走”戰(zhàn)略，首先要成為“河南中煙的形象和窗口”，進(jìn)而做好“河南卷煙工業(yè)的排頭兵”，在此基礎(chǔ)上，“打造全國(guó)卷煙先進(jìn)工廠”。

在鄭煙人看來(lái)，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)指日可待。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，要不斷確立新的目標(biāo)，不斷向新的高度挑戰(zhàn)，不斷超越自我，走向卓越。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景描繪到中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定，甚至年度、季度和月度的工作計(jì)劃，都與目標(biāo)定位有關(guān)。企業(yè)目標(biāo)定位，不但與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)理想有關(guān)，也與企業(yè)的歷史地位和目前的資源條件有關(guān)，更要洞悉企業(yè)面臨的機(jī)遇，還要有能夠領(lǐng)導(dǎo)廣大員工為共同的目標(biāo)而奮斗的組織能力。這些綜合因素，決定了企業(yè)目標(biāo)定位與企業(yè)的科學(xué)發(fā)展之間的關(guān)系。

“把復(fù)雜留給設(shè)計(jì)，把簡(jiǎn)單留給操作”

在處理“制度流程與執(zhí)行”的關(guān)系上，吳廠長(zhǎng)認(rèn)為：“把復(fù)雜留給設(shè)計(jì)，把簡(jiǎn)單留給操作。”在制度制定、流程設(shè)計(jì)上，過(guò)程要復(fù)雜化，不能簡(jiǎn)而化之，調(diào)研要深入全面，思考問(wèn)題要盡量周全，程序要盡量合理，這樣出臺(tái)的制度和流程就會(huì)更加科學(xué)適用。在抓各項(xiàng)具體工作時(shí)，也是要求一級(jí)抓一級(jí)，從工作方案的起草抓起，反復(fù)修改，步步細(xì)化，最終操作時(shí)就簡(jiǎn)單輕松。

“要做運(yùn)動(dòng)員不要做裁判員”

在處理“角色和執(zhí)行”的關(guān)系上，吳廠長(zhǎng)喜歡用一個(gè)比喻：“要做運(yùn)動(dòng)員，不要做裁判員”。在運(yùn)動(dòng)比賽場(chǎng)上，運(yùn)動(dòng)員就是運(yùn)動(dòng)員，裁判員就是裁判員。二者的角色不能混淆，更不能同時(shí)身兼二任。運(yùn)動(dòng)員一旦上場(chǎng)，就要全力以赴向目標(biāo)沖刺，而不是角色錯(cuò)位，像裁判那樣評(píng)判高低。在企業(yè)決策時(shí)，必須充分論證，集思廣益。一旦方案確定，大家都是運(yùn)動(dòng)員，必須嚴(yán)格按既定方針和計(jì)劃全力以赴，向目標(biāo)沖刺。反對(duì)在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)決策評(píng)頭品足，影響執(zhí)行。

執(zhí)行不反對(duì)創(chuàng)新，甚至需要?jiǎng)?chuàng)新執(zhí)行，但不能以創(chuàng)新為借口，抵觸執(zhí)行或執(zhí)行錯(cuò)位。在企業(yè)中，有一類(lèi)人對(duì)自己的工作要求不嚴(yán)，責(zé)任心不強(qiáng)，結(jié)果不到位，卻眼睛盯著別處，熱衷于評(píng)三論四。因此，提升執(zhí)行力首先要求每位員工把自己的事情做好，崗位上體現(xiàn)執(zhí)行力，做最好的自己。

“木桶無(wú)縫隙論”

在處理“基礎(chǔ)管理與執(zhí)行力”的關(guān)系上，吳廠長(zhǎng)有自己的“木桶理論”。他說(shuō)，一只木桶到底能盛多少水，不僅取決于最短的那塊木板，更取決于木桶有無(wú)縫隙。這個(gè)縫隙之于企業(yè)，就是基礎(chǔ)管理。為此，鄭煙對(duì)基礎(chǔ)管理常抓不懈，每年的管理主題雖有不同的側(cè)重，但本質(zhì)上是使基礎(chǔ)管理常抓常新，不斷為企業(yè)帶來(lái)新的活力。

“基于制度的執(zhí)行文化”

對(duì)于鄭煙來(lái)說(shuō)，為什么要在2009年開(kāi)展“執(zhí)行文化”建設(shè)?“執(zhí)行文化”建設(shè)從哪些方面著手?“執(zhí)行文化”建設(shè)要形成哪些成果?吳廠長(zhǎng)有自己的思考。2009年6月，在鄭煙與捷盟共同舉辦的執(zhí)行力提升實(shí)驗(yàn)班上，面對(duì)全廠的中高層管理人員，他興致勃勃地在白板上演示了自己的想法。他說(shuō)，在鄭煙原有的能力文化體系中，已有核心理念、管理思想、管理理念和員工形象篇。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的完成和實(shí)踐認(rèn)識(shí)的提高，鄭煙以能力文化為統(tǒng)領(lǐng)的能力指標(biāo)不斷細(xì)化和量化，企業(yè)各類(lèi)制度原來(lái)是分級(jí)、分類(lèi)管理，現(xiàn)在要通過(guò)執(zhí)行文化建設(shè)把原來(lái)的分系統(tǒng)和分層的管理統(tǒng)一為網(wǎng)絡(luò)化管理。為此，現(xiàn)階段，要強(qiáng)化制度梳理和流程優(yōu)化，進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)管理，為全面提升執(zhí)行力打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這也正是執(zhí)行文化建設(shè)要完成的任務(wù)。

“系統(tǒng)思考，辯證對(duì)待”

對(duì)于執(zhí)行力存在的問(wèn)題，經(jīng)常是“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，所以，首先要摸清絕大多數(shù)員工的期望，把握行業(yè)趨勢(shì)和自身?xiàng)l件變化，進(jìn)而把思想認(rèn)識(shí)集中到一個(gè)或少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上，并明確在有限時(shí)間內(nèi)達(dá)成一定的目標(biāo)。這正是執(zhí)行文化項(xiàng)目要完成的執(zhí)行理念提煉的任務(wù)。其次是在關(guān)鍵問(wèn)題、迫切問(wèn)題和易見(jiàn)成效的問(wèn)題上下功夫。因?yàn)椋袉?wèn)題不可能在很短時(shí)間一同解決，一定要綜合分析，抓住企業(yè)發(fā)展當(dāng)前階段存在的主要矛盾、主要問(wèn)題。三是將理念、方法、成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，提升到“執(zhí)行文化”的高度，融入“能力文化”體系，成為鄭煙永久的寶貴財(cái)富。

在鄭煙能力文化建設(shè)上，充分體現(xiàn)了吳廠長(zhǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理的系統(tǒng)思考，而系統(tǒng)思考的最好體現(xiàn)就是企業(yè)文化。