天堂婚禮，還是地獄聯姻？

成功的并購并不是簡單的1+1=2，能夠創造更多的價值才是智慧所在，而價值的創造有賴于收購方和被收購方人員的密切配合。

近些年來，并購狂潮不斷擴展，而大多數并購公司在經歷了短暫的興奮之后，美好的愿景卻迅速破滅。人們終于認識到——原來，成功的并購并不等于并購的成功。

美國的統計表明，大約有50％至80％的并購都出現了令人沮喪的財務狀況，幾乎90％的并購沒有達到預期效果。科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有60％左右的并購損害了股東的權益；并購三年后，新企業的利潤率平均降低了10個百分點。國外學者P·普里切特和D·魯濱遜則在調查中明確指出，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購后的第一年內就會有47％的高層管理人員和技術人員辭職，留下來的也有很多人不再忠于職守，并購方得到的將是一個失去了靈魂的空殼。

由此可見，成功的并購并不是簡單的1+1=2，能夠創造更多的價值才是智慧所在，而價值的創造有賴于收購方和被收購方人員的密切配合。因此，并購企業只有采取有效的人力資源整合，同時實施企業文化的整合，才能成功實現企業并購的目標。

事前評估

企業文化差異直接影響企業并購的進程，也直接影響并購后企業的經營績效。如果并購雙方的文化兼容性不好，整合的難度就相當大。因此，并購方應事先調查研究被并購方的企業文化，只有在認定雙方文化融合不存在重大障礙的前提下才能做出進行并購的決定。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年里完成了100項并購，成功率達到70％以上，而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科的一條重要經驗，就是并購前首先調查對方的文化是否與思科接近，其次才考察他們的技術手段與創新能力。

加強溝通

及時有效的溝通是文化整合的重要手段。必須通過正式渠道向員工講清并購的原因，讓員工知道并購的大致安排，尤其要講解有關裁員、機構調整、崗位設置、工資福利等方面的政策，認真聽取員工的意見和建議，這樣才能得到廣大員工的理解與支持。

溝通不僅要在正式組織中進行，也應在非正式組織中進行。非正式組織對并購的態度，對于正式組織有著重要的影響。非正式組織傳播文化與信息的效率有時甚至超過正式組織，如果非正式組織樂于接受文化整合，就會使正式組織的文化整合更容易實現；如果非正式組織強烈抵制，文化整合就會非常困難。因此，管理者要經常深入基層員工中進行各種形式的交流溝通，增強相關政策措施的公開性和透明度，調動員工參與企業決策的積極性，并通過舉辦非正式組織員工參加的熱點問題討論等活動，促進文化更快融合。

選好切入點

對于被并購企業來說，原有的企業文化不會因為被并購而立即消失，它還會在較長時期內影響被并購企業員工的心理和行為模式。如果并購企業向被并購企業員工強行注入自身的企業文化，就容易使他們產生抵觸、自卑、失望等情緒。思科在并購之后并不急于達到文化上的一致，而是努力在兩種文化中尋找兼容的切入點，由此入手逐漸深化核心價值觀和目標愿景層面上的融合。

前景激勵

首先，企業應制定出一個能夠鼓舞士氣而又切實可行的前景規劃，這個前景規劃應當明確具體，并傳達給每位員工，讓員工有一種共同遠景。當激動人心的前景規劃展現在眼前時，員工就會增強工作的內動力和責任感。其次，要尊重員工，尤其是要重用核心員工和關鍵員工，幫助他們制定職業生涯規劃，為他們的成長發展創造有利的條件。