虛擬團隊多元文化管理

虛擬團隊存在潛在優勢，能創造出跨文化的協同增效作用，提供新的思維、觀點和獨特的創造力，從而給跨國組織帶來非凡的核心競爭力。

經濟全球化和信息通信技術的迅猛發展，打破了溝通上的時空障礙，使跨時間、跨地區、跨組織的交流成為可能，虛擬團隊就在這樣的背景下應運而生，并成為企業應對全球化競爭、提高效率、整合人力資源進行扁平化管理的一種選擇。虛擬團隊存在潛在優勢，能創造出跨文化的協同增效作用，提供新的思維、觀點和獨特的創造力，從而給跨國組織帶來非凡的核心競爭力。但Gartner研究機構在調查了全球2000家公司后認為，有50％的虛擬團隊由于不能有效管理分布在不同時區、不同組織、不同國家的員工而招致失敗。所以，解決文化沖突成為虛擬團隊面臨的首要問題。

文化多元性和特定性的優劣勢比較

文化的差異性可通過以下五個層次進行詮釋：①國家文化。特定民族中人們的集體智力程序，或是被繼承的倫理習慣，包括信念、價值觀或關系。每個國家都有自己獨特的社會規范，一個社會的價值觀決定這個社會中的成員對是非曲直的判斷，與該社會群體所共有的理想密切相關。②組織文化或公司文化。涵蓋了組織生活的多個層面，包括管理模式、評估方式、薪酬體系以及溝通方式等，公司文化是民族社會文化的衍生物，但公司文化又潛移默化地影響社會文化。③專業文化。通過正規的教育體系和不斷的培訓程序形成的，這種文化通過不斷進行的專業活動而得到增強。④功能文化。由與組織內部不同功能角色相聯系的規范和習慣構成，如市場營銷、研發、生產制造等。⑤團隊文化。源于成員通過共同的工作經歷產生的聯結，是團隊內部所形成的自己特有的文化。

從文化多元性和特定性的優劣勢的比較，可以映射出虛擬團隊這種文化多元性團隊存在的優勢和劣勢。

由于文化多元性團隊的成員來自不同的文化，對自己的文化都有根深蒂固的認同，所以一般很難輕易被他人說服，或改變自己的觀點。正因為如此，他們在陳述自己的觀點時，可能更自信，更樂觀，更容易發生與來自不同文化背景的成員的思想交鋒。正是由于團隊成員的文化碰撞，團隊成員之間就難以建立信任，無法有效溝通，從而影響整個團隊的凝聚力。

文化沖突原因分析

虛擬團隊的文化沖突，主要表現在團隊內部的員工分屬不同文化背景的國家和地區而產生的文化沖突。導致虛擬團隊文化沖突產生的原因來自多方面，主要原因有：種族優越感，不恰當地運用管理習慣，溝通誤會，價值觀的不同等。當虛擬團隊成員進入另一種文化，面對異域文化中的陌生行為時，常常會產生不安和敵意心理，一旦有了導火線，文化沖突即刻發生。文化沖突還會帶來其他的不利影響，如成員之間的溝通中斷，團隊內部管理決策的低效率，組織目標的不一致，團隊缺乏凝聚力，管理費用大幅增加等。

對于文化差異和距離，荷蘭學者Hofstede·G的文化維度理論為我們認識跨文化沖突提供了理論依據，并為解決這個問題提供了思路，這一學說在不同的民族反映了不同民族具有不同的文化。

個體主義和集體主義Hofsiede·G將個體主義和集體主義定義為“人們關心群體成員和群體目標或者自己和個人目標的程度”。個體主義文化強調個人目標、個人獨立，而集體主義文化倡導人和人之間的依賴和不可分割。

權力距離

權力距離是指一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權力距離大；反之，接受程度低的國家，人和人之間比較平等，權力距離也小。

不確定性規避

不確定性規避指的是人們忍受模糊或者感到模糊和不確定性的威脅的程度。低不確定性規避文化中的人們敢于冒險，對未來充滿信心；而高不確定性規避文化中的人則相反。

男性主義／女性主義男性主義的文化鼓勵激烈的競爭，獲得財富和成功；而在女性主義文化中，社會主導的價值觀是中庸和睦，重視人際關系，崇敬大自然，關懷他人，注重生活質量的提高。

長期／短期取向 這個維度是指一個文化對傳統的重視程度，關注一個組織是否愿意長期忠誠于傳統的、先前的思想和價值觀。

跨文化管理

貝雷從兩個緯度來描述文化適應，一個是人們是否保持自己的文化特色，另一個是個體是否愿意接觸異族文化。在這兩個緯度上的不同反應就生成四種文化適應方法。個體在遇到新文化時有不同的適應方法，有人在學習新文化的同時不放棄自己原來文化的價值觀和信仰，而能有機地把二者結合在一起來指導自己的行為，這樣的適應方式稱為“融合”。融合是跨文化管理的較高階段，實現了文化的協同增效作用，最大程度地利用了文化差異的互補性，從而有利于團隊效能的提高。而有的人在接觸新文化后，為了使自己能更快地融入新的文化，完全拋棄了自己原來的價值理念，這種文化適應方式叫做“同化”。還有些人堅持自己的傳統文化習慣，不愿意了解和接受其他文化，這樣的適應方式被稱為“隔離”。最后還有一些人，在接觸新文化后，變得茫然，既不愿意完全接受新的文化，也不再完全認同自己的文化，這樣的適應方式被稱為“邊緣化”。研究表明，在這四種適應方式中，融合是最健康的理想方式，而邊緣化是最糟糕的適應方式。

溝通是發送和接受信息的過程，溝通的最基本的功能就是交換信息，這些信息可以是觀點、意見或情緒。因為信息是觀點的承載體，所以溝通只有在人們對某些信息和環境享有共同的知識背景時才能發生，跨文化溝通是指具有不同文化背景的人互相之間進行的信息交流。

首先要選擇合適的交流方式。人們在進行面對面的溝通時，所要傳達的意思一方面通過構成語言的詞句，也要通過表述時的聲調和語氣，還要通過一定的表情和動作。但虛擬團隊中面對面的交流往往受到很大局限，所以電話和視頻會議就顯得尤為重要了。德國人喜歡用電話交流，但工作中的重大事項一般不通過電話決定，而法國人則喜歡用討論的方式來解決問題。

其次尊重對方的文化，建立快速信任。在與團隊其他成員通過電話或者視頻會議交流的時候，盡量要有耐心，反復審度自己對別人表達的意思的理解，同時考慮到他們國家的文化因素，切忌做出草率判斷。當你向別人傳達意思的時候，要細致地表達清楚，當對方提出質疑時應該耐心的進行解釋。要審視自己的行為和交流方式，盡量在交流中能讓其他成員感到舒服，這樣的交流才能減少誤會，從而實現有效溝通。

另外還要了解高語境和低語境在不同民族中的區別。語境的概念是美國社會學者艾德豪爾在1977年出版的《超越文化》一書中首先提出的，是指兩個人在進行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識，所需要具備的共同點。這種共享背景知識越多，具備的共同點越多，語境就越高，反之越低。來自不同語境的人對日常事務的關注行為也不同。O’Hara-Deveraux和Johansen根據他們的研究，對民族文化根據語境進行了排序，中國文化處于高語境一端，而美國文化和北歐文化處于低語境一端。在虛擬團隊中，了解不同國家的語境會給溝通帶來積極的作用。

培養共享價值觀

共享價值觀是指一個企業及其成員的奮斗目標，它不是指企業長期經營目標，而是“感動人的”、能將職工個人和企業目的真正結合在一起的價值觀或目標。而將共享價值觀的理論運用于現在虛擬團隊意義更是深刻，虛擬團隊由于成員來自不同的國家，有不同文化背景和價值觀，如能形成一種團隊內部成員所共有的價值觀，這樣就能解決虛擬團隊由于文化多元性而帶來的種種工作中的沖突。首先，共享價值觀可形成團隊成員對目標的歸屬感和成員之間的相互認可。共享價值觀促使成員積極樹立短期目標，確定成功的衡量標準，制定詳細的項目實施方案。團隊成員越分散，清晰的目標就顯得越重要。虛擬團隊成員分散各地，因此會感到自身獨立于組織之外。創造一種團隊內部獨有的身份標志可以鞏固團隊的結構，加強成員對團隊的歸屬感。其次，共享價值觀是在識別文化差異基礎上形成的，這就為團隊成員之間的文化融合打下基礎。團隊成員要意識到，不同文化背景的人相處首先要理解和尊重對方文化，擺脫自身文化約束，對他文化采取一種較為超然的立場和包容的心態。所以在合作開始階段，團隊領導者對其成員進行敏感性訓練是很有必要的，加強成員對不同文化環境的反應和適應能力。如美國文化就是一個低語境文化，在溝通時強調直截了當、開門見山，常沒有隱藏在字里行間的意義，而中國文化則表現為表達含蓄、用字隱諱，要他人根據當時談話的環境及其他非語言線索(如聲調、表情、動作)去揣摩話語背后的真正含義，這樣來自這兩個國家的團隊成員就應先學習對方的文化，才能減少互相之間交流的障礙。第三，共享價值觀有助于產生跨文化協同增效作用。“文化的協同增效”最早由加拿大學者Adler提出。美國學者Harrris與Moran認為，文化的協同增效是指文化的差異性可以促進跨文化交流中各參與方的共同發展和完善，這種差異性對跨文化交流的貢獻遠大于單個文化團體。他們建議通過協調文化、強調相似性和共同關心的問題，把來自不同文化的人整合起來，豐富人類的活動和體系。通過把各個文化精華綜合在一起，尋求最廣泛的投入，從而產生多種效果和綜合的解決辦法。簡單地說，協同增效就是指兩個或更多的不同元素之間共同起正面作用的過程與效果。這個概念核心含義是“共同起作用”。但“跨文化協同增效”更強調不同文化間的相互作用，更直觀表達正面作用的過程與效果。跨文化協同增效也可看作一個簡單的“輸入－過程－輸出”模型，合作中文化差異被看成是積極的因素和達到協同增效的潛力(輸入)，各種文化的優勢的組合產生了協同增效(過程)，最終協同增效達成一個更好的結果(輸出)。