我國商業銀行業務轉型的動力、問題和操作策略

摘要:本文以我國改革開放以來的金融發展為背景，論述了由于居民財富增長帶來零售服務需求#65380;資本市場發展逆轉融資方式壓縮公司業務空間#65380;利率市場化降低了公司業務的利差收入#65380;外資銀行的競爭壓力#65380;技術網絡帶來零售業務規模效應等方面，形成商業銀行由公司業務為主向公司#65380;零售業務并重的轉型動力#65377;指出了我國商業銀行業務轉型中普遍存在轉型策略雷同#65380;轉型流程效率低下#65380;風險管理意識薄弱#65380;以人為本的零售文化和法律法規缺失等典型問題#65377;提出了從制定完整的零售業務發展策略#65380;健全零售業務規范#65380;完善零售業務支持系統和制定實施新的零售業務人力資源規范的操作策略#65377;

關鍵詞:業務轉型;動力;問題;操作策略

中圖分類號:F830.33 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2009)07-0021-03

一#65380;引言

改革開放三十年以來，面臨國民財富分配向居民部門傾斜，居民財富不斷積累和金融資產日益豐富的服務需求#65380;資本市場發展帶來的融資方式由間接融資向直接融資逆轉#65380;銀行業競爭加劇帶來信貸利差收窄#65380;外資銀行優勢業務競爭等外部環境條件的變化，使我國銀行業普遍加快了業務轉型的步伐，由以批發性的公司業務為中心，向批發業務與零售業務并重，零售業務優先發展的模式轉型#65377;2000年以來，我國主要的商業銀行基本都提出了業務轉型的戰略，2000年初中國銀行提出“大公司與大零售并重#65380;以科技為依托”的發展戰略，制定并開始實施《中國銀行零售業務五年發展規劃》;2004年招商銀行提出要打造“零售銀行”，并在上海市成立了第一個信用卡中心;2006年中國工商銀行明確向投資者公布其戰略轉型方向，即“打造中國第一零售銀行”等等#65377;

本文通過對商業銀行業務轉型動力的分析，剖析了我國銀行業務轉型中普遍存在的轉型策略雷同#65380;轉型流程效率低下#65380;風險管理意識薄弱#65380;以人為本的零售文化和法律法規缺失等典型問題，提出了從制定完整的零售業務發展策略#65380;健全零售業務規范#65380;完善零售業務支持系統和制定實施新的零售業務人力規范的操作策略#65377;

二#65380;商業銀行業務轉型的動力

(一)居民財富不斷積累，對金融服務的需求增加

1979年以來，改革開放政策帶來了我國國民經濟的高速#65380;持續#65380;穩定增長，國民生產總值(GDP)30年的平均增速達到9.8%①#65377;在這一過程中，我國國民財富分配逐步向居民部門傾斜，居民可支配收入平均增速維持在13%左右，居民財富不斷積累#65377;同時，居民的生產#65380;生活方式也日益豐富多元，儲蓄#65380;投資#65380;消費等必須借助正規金融媒介的活動急劇增加，開始對各種金融資產和相關銀行服務形成了長期穩定#65380;高速增長的需求#65377;

(二)資本市場的發展逆轉融資方式，壓縮了公司業務空間

隨著市場作為配置資源的基礎性作用的發揮，資本市場成為金融發展的重要領域#65377;截至2008年末，我國直接融資比例已經提高至約30%，債券#65380;股票#65380;短期融資券#65380;票據的融資規模已經達到一定的規模#65377;融資方式的逆轉壓縮了銀行業公司信貸的占比，大多數規模以上企業逐步轉向市場方式的融資途徑，導致商業銀行公司業務占比的持續下降#65377;

(三)銀行業競爭促使公司業務的利差收窄

隨著利率市場化改革的推進，商業銀行信貸業務進入了自主決定利率的時期，利率成為各銀行市場與業務競爭的重要手段#65377;與此同時，資本市場發展和融資模式的逆轉，更加劇了商業銀行公司業務的競爭#65377;不僅壓縮了公司信貸業務的規模，也壓縮了公司業務的利差空間#65377;此外，新巴塞爾協議關于銀行資本的要求也迫使我國銀行業紛紛采取轉型策略，期望以資本占用更低的零售業務發展取得更高的利潤回報和資本回報#65377;

(四)外資銀行優勢業務帶來競爭壓力

國際大型銀行在20世紀初就基本完成了從批發向零售業務的轉型，百余年來的實踐累積了外資銀行零售業務明顯的優勢#65377;2002-2003年，JP摩根大通#65380;美洲銀行#65380;第一銀行等大型銀行集團零售業務的收入對總收入的貢獻度在60%以上，花旗集團#65380;德意志銀行零售業務所創利潤分別占利潤總額的69%和54.4%[1]#65377;在我國開放銀行業之后，外資銀行不斷以新穎的經營理念#65380;繁多的金融產品#65380;成熟的零售客戶服務經驗和高效的零售業務處理系統，大力爭奪國內商業銀行零售客戶，尤其是帶來豐厚利潤的高端零售客戶#65377;

(五)網絡#65380;信息技術進步奠定了規模化#65380;低成本#65380;差異化零售業務的技術基礎

網絡#65380;信息技術廣泛應用于銀行業為處理分散化#65380;規模化#65380;多元化的零售銀行業務提供了低成本#65380;高效率和高效益的系統工具#65377;電話銀行#65380;網上銀行#65380;手機銀行#65380;自助銀行#65380;可視電話和個人財務管理軟件應用非常普遍，零售業務服務渠道的自動化#65380;網絡化趨勢非常明顯#65377;據統計，與傳統銀行服務相比，電子銀行可降低50%的成本，而互聯網系統則可降低88%的成本#65377;互聯網絡#65380;集成處理#65380;大容量數據存儲為大規模#65380;差異化#65380;多樣化的零售業務處理奠定了技術基礎和支持條件#65377;

二#65380;我國商業銀行業務轉型中的典型問題

盡管我國大多數商業銀行都提出了自己的業務轉型戰略，已陸續實施并開始取得不同的績效，但在我國商業銀行業務轉型的過程中，仍存在著轉型策略和定位雷同#65380;流程效率低下#65380;風險控制薄弱#65380;管理文化缺失和法律法規滯后等典型問題#65377;

(一)轉型策略和市場定位雷同

盡管我國商業銀行普遍認識到轉型策略對銀行取得競爭優勢至關重要，但其轉型策略#65380;客戶定位基本雷同或者大同小異#65377;主要是通過提高個人客戶的貸款以提高個人貸款占貸款總額的比例，進行客戶分類管理和差異服務，培養中高端零售業務客戶群，針對VIP客戶開發新的理財產品，為VIP客戶增設更多理財中心和擴大專業理財顧問隊伍，形成良好的個人金融服務品牌，以信用卡中心為主體，拓展信用卡業務#65377;在方式上主要有如下特點:一是突出集中客戶經營度，以專業化的客戶經理隊伍向客戶提供個性化的營銷;二是提高高科技替代率，以先進的電子服務渠道替代人工，以降低成本;三是打造高中端客戶體系，體現零售銀行業務高中端客戶的定位#65377;

(二)轉型流程效率低下，風險管理落后

隨著商業銀行零售業務的戰略轉型，沿用多年的傳統銀行內部管理組織體系已經無法適應市場和客戶的要求#65377;公司治理機制中流程管理的效率低下#65380;成本居高不下#65380;管理不到位#65380;內控不嚴且環節多等，都不能更好地滿足客戶的各種服務需求#65377;原有模式難以適應集約化經營原則，其戰線太長，組織機構臃腫，前#65380;中#65380;后臺職能不清，不能很好地為營銷#65380;服務客戶提供平臺支持#65377;同時，風險管理理念滯后，依然局限于單純的信貸風險管理，未確立“大風險管理”戰略，全面風險管理和全員風險管理體系沒有涵蓋到銀行經營活動的每一個環節和每一名員工#65377;[2]資本對風險和效益的約束還沒有到位，盲目擴張現象仍然存在，貸款風險監控和預警水平#65380;風險控制能力有待提高#65377;

(三)“以人為本”的零售銀行文化缺失

零售銀行業務的發展需要從業人員在服務觀念#65380;態度#65380;業務#65380;技術等方面充分發揮“以人為本”的精神和企業文化，而目前商業銀行“官本位”文化依然嚴重，落實#65380;發揚“以人為本”的零售銀行管理文化任重道遠#65377;我國商業銀行人力資源管理的普遍性問題就是不能按照需求合理安排人員來完成所需的工作#65377;一方面，中國目前缺乏足夠優秀的職業經理人#65380;業務經理#65380;專業人才來完成所需的零售業務服務，通常以行政級別來衡量“官位”大小#65380;地位高低#65380;待遇厚薄，而非專業素質#65380;效率高低和管理能力#65377;另一方面，人和事不匹配的問題非常嚴重，表面上看銀行普通存在人員臃余的情況，但真正與崗位要求相匹配的人員卻不多，真正合格的專業人才難以脫穎而出#65377;

(四)相關商業銀行零售業務法律法規滯后

從西方發達國家的銀行零售業務來看，美國的商業銀行接近60%的貸款是用于個人消費，而且這些信貸資產不良率不高，其主要得益于美國完善配套的法律法規#65377;比如《統一商法典》#65380;《公平貸款機會法》#65380;《社區再投資法》#65380;《公平催收法》#65380;《公平信用報告法》等#65377;這些法案對于保護借款人#65380;貸款人雙方的權益及解決雙方糾紛都有明確而詳盡的闡述，對美國零售信貸的發展起到了積極作用[3]#65377;

而我國相關商業銀行零售業務的法律法規比較滯后#65377;首先，我國目前還沒有任何完善的關于商業銀行零售業務保護的政策法規，也沒有專門的信用法律;其次，我國還缺乏保護銀行零售客戶權益的法律法規，如零售客戶信息披露法#65380;個人貸款反歧視法等;再次，缺乏與具體銀行零售業務相關聯的法律法規，如有關信托#65380;期貨#65380;投資基金等法律法規，以及專門針對銀行零售業務操作中違法違規行為的懲處辦法等;最后，在商業銀行零售業務的相關管理辦法#65380;具體業務運作的基本規范等方面，與西方發達國家存在極大的差距#65377;

四#65380;商業銀行業務轉型的操作策略

(一)制定完整的零售業務發展戰略

在零售業務的發展戰略上，首先，需要明確零售業務的發展思路#65377;一是選擇目標客戶，按照“擴大零售客戶范圍#65380;評估識別潛力客戶#65380;培育高端客戶”的原則，發揮零售服務貼近客戶#65380;效率高#65380;員工素質高的特點，在優化布局的網點中，維持大范圍的較高層次的零售客戶群體#65377;通過客戶經理判斷和高效率的綜合客戶信息分析系統，識別更有未來潛力的客戶，強化與客戶的交流，推薦優化組合的零售產品方案，與客戶共同成長和發展#65377;二是識別業務優先性，應該大力發展消費信貸業務#65380;理財(財富)業務#65380;信用卡#65380;財務咨詢，通過這四類業務帶動其他零售業務的發展#65377;其次，零售業務發展戰略需要明確零售業務發展目標#65377;零售業務發展目標可以分成中長期的戰略性目標和短期的戰術性階段目標#65377;前者應該提出商業銀行在10年內零售業務資產#65380;收益規模和網點功能#65380;從業人員#65380;業務素質的戰略目標;后者可以采取年度計劃的方式，明確必須達到的階段性戰術目標，包括主要零售業務的資產規模和份額#65380;利潤規模和份額#65380;成本費用率#65380;網點構成和分布要求#65380;員工素質水平和業務支持系統的構成及功能要求#65377;再次，零售業務發展戰略需要制定階段性的任務#65377;階段性任務應該是在近5年內實施的重點任務，這也是銀行業務轉型初期階段的主要工作#65377;對應于戰術性目標的實現和操作，主要包括對客戶需求的調查#65380;潛在需求特點#65380;零售業務調整在業務營銷#65380;網點布局#65380;內部人員和設備分配#65380;業務流程改造#65380;業務支持系統開發#65380;核算和激勵調整等方面#65377;最后，零售業務發展戰略需要制定配套措施#65377;商業銀行業務轉型必須對現有的業務重點#65380;服務產品#65380;流程和業務支持系統進行相應的調整，對前臺業務人員的理念#65380;專業知識#65380;業務技能進行更新改造，這需要一系列的配套措施#65377;包括網點布局#65380;營業廳內部安排#65380;業務流程#65380;人員配套#65380;知識和技能準備#65380;業務培訓#65380;風險控制#65380;稽核監督方面#65377;

(二)健全零售業務的規范

為確保系統的實施和效率，商業銀行總行應該在零售發展規劃基礎上制定相應的業務規范，以規范每一種零售業務的市場營銷#65380;網點布局#65380;員工配備#65380;標準流程#65380;操作細節#65380;服務要求#65380;風險控制#65380;事后監督#65380;績效評估#65380;激勵機制#65377;通過業務規范來統一全行的業務操作#65380;核算#65380;監督和績效考核流程，并用于指導不同發展階段的業務分析#65380;統計及完善業務細節#65377;業務規范的制定應該立足于滿足客戶的需求，以市場為導向#65380;效益為目標，真正起到統一業務的服務質量#65380;最大限度地提高服務效率#65380;創造最大的服務效益的作用，建立起零售業務的競爭優勢和市場勢力#65377;

(三)完善零售業務支持系統

由于過去的零售業務簡單#65380;分散#65380;自成一體，再加上產品和服務創新速度加快，因此急需對零售業務支持系統進行整合#65380;集成，以便于在一個柜臺上可以完成大多數零售業務的操作#65377;業務支持系統應該立足于現代信息技術的網絡化#65380;分布式#65380;多用戶#65380;多層次結構，滿足前后臺分工明確，業務數據統一存取和維護，兼顧業務操作#65380;統計分析#65380;相互引用#65380;信息發布#65380;互為參考的功能#65377;同時，從內容上看，零售業務支持系統必須集成前臺的業務處理，后臺的業務稽核#65380;成本核算#65380;績效考核#65380;數據分析和統計#65380;決策支持#65380;數據分類和存儲#65380;災難備份等主要部分，并滿足業務#65380;稽核#65380;成本#65380;風險#65380;統計#65380;分析與決策等不同部門#65380;不同層次管理人員的需求#65377;

(四)制定實施新的零售業務人力資源戰略

零售業務范圍#65380;種類#65380;數量#65380;規模的迅速擴大，對操作人員和管理人員都提出了更高的要求#65377;業務人員不僅在操作技能上，而且在基礎知識#65380;綜合運用#65380;分析判斷和經驗方面，都可能存在許多的不適應#65377;需要對操作和管理人員進行知識#65380;技能#65380;操作的培訓#65377;因此，制定和實施新的零售業務人力資源規范是必要的，其中應該規定相應業務人員基礎知識的專業標準，相關業務的專業知識標準，相關操作的技能標準#65377;對于已經在職的員工，還應該制定相應的業務培訓計劃，對相應的服務意識#65380;客戶分類知識#65380;業務操作和綜合服務技能進行培訓，以滿足多樣性#65380;差異性#65380;特殊性的服務要求#65377;

參考文獻:

[1][英] 戴維#8226;莫德(David Maude).全球私人銀行業務管理(Global Private Banking and Wealth Management: The New Realities)[M].北京:經濟科學出版社，2007.

[2]郭友.推進綜合化經營，提升股份制商業銀行核心競爭力[J].銀行家，2006，(2).

[3]趙萍.中國零售銀行的理論與實踐[M].北京:中國社會科學出版社，2004.