淺析高校輔導員隊伍激勵機制

楊　蕾

【摘 要】 目前在高校輔導員隊伍管理上普遍存在著薪酬不合理、職責不明確、晉升機制不完善、考核制度缺乏效力等問題。建議進一步完善輔導員激勵機制,主要內容是:設計合理的薪酬體系;明確崗位職責,實行彈性工作制;完善晉升機制,創造個體成長空間;創造學習型組織,健全輔導員培訓體系;建立以績效為核心的輔導員考核管理模式,提高工作效率,促進隊伍成長。

【關鍵詞】 高校輔導員;管理;激勵

高校輔導員對于學生管理工作,發揮自身不可替代的作用。因此,穩定輔導員隊伍、發揮高校輔導員的積極性、主動性和創造性,對于高校穩固發展,顯得尤為重要。

然而,據調查,現高校輔導員隊伍普遍采用“以事為本”的傳統管理模式,缺乏積極性和主動性,究其原因就是激勵機制的缺乏。因此,輔導員隊伍管理如果能運用科學的激勵理論來構建輔導員隊伍建設的激勵機制,就能有效地激發輔導員的積極性和創造性,提高其工作績效。這也是當前高校管理面臨的一個現實課題。

一、輔導員激勵機制存在的問題

1、薪酬體系缺乏相對公平性,缺乏吸引力

調查發現,物質待遇是影響輔導員積極性的最主要因素之一。(1)輔導員薪酬相對不公平。據調查,在詢問輔導員工作付出與工作報酬是否相稱的題目中,被調查的輔導員選擇“不太相稱”,“很不相稱”人數比例占48.4%、16.6%。[1]原因在于不少輔導員感到自己的工作付出太多,而收入相對較少,由于工作的特殊性,需經常加班。(2)薪酬形式單一。一般只包括基本工資、津貼和帶班費,均屬于固定工資范疇。而任課教師除基本工資外,還有課時費、課題經費、外出培訓經費、科研項目經費等浮動收入,相比有明顯缺乏優勢的地方。因此,挫傷了輔導員工作積極性和工作熱情,而產生一些不良的后果,不利于輔導員隊伍的穩定。

2、職責定位不明確,事務性工作繁重

高校擴招后,學生人數大幅增長,作為大學生教育管理骨干力量,輔導員不僅要從事學生日常事務性工作,還要創造性的開展學生思想政治教育、校園文化活動,為學生提供各種指導,扮演多重角色。據統計現在大多數高校的輔導員事務性工作占了整個工作時間的70%,輔導員工作的“教育性”,沒有充分發揮出來,無法及時根據思政工作的新變化提高應對能力。

3、晉升機制不完善,缺乏相關制度保證

在實際工作中,各高校根據國家相關文件,結合實際情況,要求輔導員既可以參與教師系列的職稱評定,也可以參與行政管理崗位的升遷競爭。但是,由于繁重的日常事務性工作占用了大量時間,大大減少了他們的學術成果量,在職稱評定方面壓力非常大,而在行政崗位上的晉升空間也隨著行政人員編制的飽和而日趨狹窄,缺少有利的成長空間和成就感。因此,輔導員崗位常常成為“職業緩沖帶”,往往不可能全身心的投入工作。

4、輔導員專業性較弱,缺少培訓機制

據調查,大多數高校的輔導員都是從各高校各專業選拔出來的畢業生,高校輔導員面臨著沒有經過專業訓練的實際問題。而隨著高校輔導員專業化,輔導員要承擔多重角色,輔導員工作缺乏相應的專業知識,缺少本專業領域進行研究的能力以及理論聯系實際的能力。而目前,高校缺少相關系統理論培訓,輔導員沒有樹立學習觀念,自身理論學習又不夠,輔導員對于相關問題尚存在困惑和不理解,自然不能適應形勢發展的需要。

5、考核制度缺乏效力

目前,從調查情況來看,高校多是通過內外指標體系相結合的方式對輔導員工作績效進行考核,輔導員考核存在的問題除了考核機制不夠規范、不夠科學、缺少客觀的準確性,最突出的問題就是考核的影響力有限,缺乏有效的監督機制。定性和定量相結合的考核體系由于缺乏評判標準而受到一些非工作因素的影響。整體來說,輔導員考核目前還未發揮應有的結果。

二、對策

1、設計合理薪酬體系

一個成功的薪酬標準體系的設置,對于員工的公平感影響非常大,設計薪酬制度激勵時可以從三個方面入手:(1)輔導員的總體薪酬水平,其薪資應高于或大致相當于同樣專業教師的平均水平。(2)拉開檔次,根據工作績效高低進行報酬的調整。(3)設置一些頻繁的小規模獎勵,增加不定期的獎勵,在保持激勵的及時性的同時增強激勵效果。要因時、因人、因目標而采取不同激勵形式相結合的原則來進行。

2、明確崗位職責,實行彈性工作制

目前,輔導員主要存在工作量大,事務繁雜問題,要提高輔導員工作付出與薪酬的對稱性,需要在工作付出基本不變的情況下高強度地提高薪酬,或者在薪酬水平基本不變的情況下減少工作付出。就現實而言,二者的操作難度都比較大,很難徹底解決問題,所以盡量給予一定政策上的支持。具體來說,一方面可以通過明確崗位職責,調配增加人員給予輔導員支持,充分發揮班主任、導師的實際作用;另一方面根據輔導工作的勞動特點實施彈性工作模式,適當改變輔導員“坐班”制度,改為“白天輪班、設立個性化固定輔導時間、重點保證針對重大教育活動以及重點輔導對象的工作時間”這種彈性工作。以便更注重思想政治教育工作,提高輔導員隊伍的整體素質;另外可減輕輔導員工作負擔,防止輔導員產生不公平感、工作倦怠情緒,保證輔導員隊伍的穩定。

3、完善晉升機制,創造個體成長空間

良好的物質待遇對發揮輔導員的積極性具有一定的作用。相比較而言,為輔導員提供個體成才的機會,是激勵輔導員更具影響力的因素。要解決輔導員的發展問題,就要切實解決好輔導員的職稱評聘問題。目前,國內各高校對輔導員的管理不盡相同,根據實際情況而定。一方面我們要建立對輔導員單獨評聘的體制,例如上海大學根據輔導員理論基礎、實踐能力、研究水平和工作實效等因素,設立了自低到高1-5級輔導員崗位,最高級別等同于教授,實行分級聘任、考核,讓大家感覺到輔導員崗位上有發展空間。[2]另一方面要鼓勵專職輔導員在不影響工作的前提下,從事一定的教學工作,鼓勵他們申報相應的技術職稱,保證業務與工作的共同發展,這樣才能有利于輔導員的全面發展。

4、創造學習型組織,健全輔導員培訓體系

美國麻省理工學院博士彼得?圣吉在《第五項修煉》中首次提出了“學習型組織“的理論。圣吉認為,學習型組織是“一群能不斷增強自身創造他們想要創造的東西的能力的人組成的集合或團隊”,學習型組織以增強組織的學習為核心,提高全員的情智、煥發員工積極的生命意義、實現自我超越。[3]而輔導員在承擔多重角色的同時,需要輔導員來進行全面發展。(1)營造學習型組織氛圍,將輔導員個人學習與工作持續地結合起來,形成“學習-持續改進一個人與組織成長”的良性循環。(2)進行多元化培訓,激勵輔導員的工作積極性。學校應該加大社會培訓資源的引入,推出職業化培養計劃,聯合各社會組織進行培訓,促進他們主動地發展,從而達到實效性、針對性的要求。

5、建立以績效為核心的輔導員考核管理模式

輔導員管理中,突出工作實績,用各種切實可行的量化指標考核,提高輔導員工作的成效。首先,要突出思想政治教育工作實績,對輔導員負責的人數,學生的學習狀況,班級黨、團建設和活動情況,處理突發事件的能力等均有定性和定量的描述,并具有很強的操作特性。不僅如此,還要加強大學生思想政治教育的科研工作,將實際工作和科學研究相結合,不斷總結經驗,提高工作效率和工作的技術含量。另外,還要強調從事學生工作的基本年限,工作必須要有延續性,這樣才有利于提高輔導員隊伍的穩定性,吸引更多更高層次的人才到輔導員工作崗位上工作,提高工作績效,促進隊伍成長。

需要注意的是,考核指標不求全,只需符合輔導員工作發展實際即可;柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合;考核結果多樣化運用,使之盡可能發揮出積極作用來。

【參考文獻】

[1] 彭慶紅,張瑜.試論高校輔導員激勵機制的完善與創新[J].輔導員新論,2006(5):P75.

[2] 楊晨光.優秀人才就這樣被吸引過來-上海加強輔導員隊伍建設紀實[J].上海教育,2006(3)P20.

[3] 彼得?圣吉.第五項修煉[M].上海三聯書店,1998:P164.

【作者簡介】

楊蕾(1980-),碩士,華北水利水電學院輔導員.