事業單位薪酬激勵機制研究

申　瀅

摘要：傳統的事業單位管理體制已經不適應市場經濟體制的要求，制約了國民經濟的發展。面對激烈的市場競爭，根據國家有關事業單位改革的要求，事業單位改革勢在必行，而其薪酬制度的改革也成為一個亟待解決的課題。薪酬激勵機制是組織人力資源管理和人才激勵機制的重要內容，它作為一項制度所要解決的關鍵問題就是要吸引和留住人才，并充分發揮組織各成員的工作積極性，激勵員工做出高質量的工作。在分析和探討了當前事業單位薪酬機制存在的問題的基礎上，結合現代企業人力資源管理理念，提出完善激勵薪酬機制的對策。

關鍵詞：事業單位；薪酬；激勵

中圖分類號：F243.5文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)12-0124-03

21世紀是一個充滿機遇和挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代，全球各界已經對人力資源加以高度的重視，正是處于這樣的一個事實，人是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源，而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是各種組織包括企業組織、學術組織和公共組織等公認的難題，其中最為復雜和困難的就是怎樣做好人的激勵，怎樣用好薪酬這把雙刃劍。

一、事業單位薪酬現狀及其存在的原因分析

隨著改革的不斷深入，傳統的薪酬分配制度受到了沖擊，現行的全國高度統一的工資制度，難以體現不同性質、不同職能、不同類型的事業單位的特點，其弊端日益顯現：

(一)職務等級工資制在體現個人價值方面失去平衡

職務等級工資制指按照工作人員所任職務分等級確定勞動報酬的一種基本工資制度。工資標準的等級差別，是根據職務高低、工作繁簡、責任大小和業務能力等因素綜合估量后確定的。實行一職數級、上下職務間有一定交叉的辦法。每個工作人員都只能在本職務的工資等級區間內提升工資，只有晉升職務才能進入高一級職務的工資等級區間。職務等級工資制的計算方法過于簡單(如學歷、行政職務、技術職稱等來確定薪酬)，而薪酬標準上的各職務序列起點和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點，這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式。同時這種按資取酬(即以資歷決定薪酬)的方法，無法體現員工的實際價值，更無法調動員工的工作積極性，使薪酬的激勵機制幾乎失去作用。以資歷為中心的薪酬模式一般是根據不同的學歷、資歷，確定特定人員的起薪，工作到一定的年限。薪酬便提高一個等級。1993年事業單位工資分配制度改革前后，薪酬的主體是這種以資歷為中心的薪酬模式，對技術人員實行與職稱掛鉤的專業技術職務等級工資制。盡管這種工資分配制度強調了要加大工資結構中體現工作量的“活”的部分，但是，隨著與職稱掛鉤的地方性津貼的增長，實際上“活”的比例在整個工資中的比例并不高，薪酬水平的主要決定因素仍是資歷。

(二)分配模式單一，激勵性不強

現行事業單位的工資增長與調整，由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準。這種工資分配管理模式，使事業單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經濟效益脫節，缺乏激勵機制，沒有利益驅動力，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。外部激勵措施不健全，單位領導對于工作質量和工作態度沒有做詳細的考核工作，僅僅憑借一時的印象而確定其下屬是否努力工作，這就會造成下屬成天只想弄清楚上級領導的秉性和愛好以便在某時拍拍馬屁以獲得自身的一種利益需求。而內部激勵因素更無從談起。對員工的長效激勵后勁不足，沒有給員工制定職業的生涯規劃，資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，員工對自己的前途發展感到渺茫，因為要想有晉升的機會，你得學會慢慢熬，并且要慢慢適應事業單位幾十年沉淀下來的某些不良習慣，因此，在這種情況下，一方面往往達不到職工的期望值，特別是某些有抱負的年輕人，理想與現實完全脫節，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失；另一方面，對于那些只想混日子的職工來說，他們會選擇繼續在單位端著“鐵飯碗”，因為干好干壞、干多干少、干與不干都一樣。這種工資分配制度難以調動單位和職工兩個方面的積極性，造成兩種只會等靠要，一旦國家財政能力有所下降或無法滿足單位職工最基本的需求的時候，那么問題就出現了，而且還不容易解決。

(三)薪酬和考核聯系不緊密，形成新一輪“平均主義”

事業單位的薪酬結構分為基本工資、津貼補助項目和活的部分，其中基本工資及津貼補助項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子；獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤。按績效考核結果來計發。但在實際操作中，大多數事業單位都沒有完整的考核制度，雖然也進行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒有起到獎勤罰懶的作用，很多考核的內容沒有量化，主要體現在以下三個方面：其一，考核內容基本上由“德、能、勤、績”涵蓋，非?；\統，缺乏具體的考核要素，不能真實準確地反映單位人員的實際工作績效；其二，單位人員考核的標準沒有和單位目標、使命很好的結合起來，沒有體現單位的組織文化，缺乏制定績效標準的工作分析和工作說明書，指標沒有得到職工認同和支持，指標過于剛性，缺乏創新。團隊、社會責任與外部影響等軟管理項目，標注模糊，都是負責、做好等字眼，沒有細化的、具體、可操作的標準；其三，目前事業單位人員績效考核一般分為四個等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。多年的考核結果表明，能評為優秀的人員鳳毛麟角，大家都集中在稱職上和基本稱職上，基本沒有人不稱職，不能有效地體現工作人員的績效差別。這種考核的現狀使得考核工作流于形式，將活的工資當成每月必發的隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，大鍋飯人皆有之，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之，體現不出“績效優先”的原則，從而形成新一輪的平均主義。

(四)人力資本薪酬收入與市場價格不符

由于事業單位長期沿用國家統一的工資標準，工資水平的確立也脫離了市場價位，缺乏競爭力，其中最具競爭力的核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平更遠遠低于市場價位，因此，現工資標準已不能有效地體現各類人才的市場價格。如相同性質的人力資本進入不同的工作單位的薪酬比較，進入事業單位從事研究工作的與進入外企從事研發工作的薪酬收入之比相差十幾倍甚至更多。事業單位的人力資本薪酬收入嚴重低于市場價格，而在同一單位中，進入簡單勞動崗位的人力資源，其工資制高于市場價位，而進入復雜的具有資本性質崗位的人力資本薪酬是收入嚴重低于市場價位，這樣一來，造成單位想淘汰的人淘汰不出去，想留的人才留不住，嚴重影響了事業單位的發展。由于事業單位工作人員的國家工資部分長期以來低于市場價格，使得目前事業單位工資收入呈多元化趨勢，工資收入項目繁雜、名目繁多，

且部分比例失調，國家工資占個人工資收入的比例不斷降低，工資外收入的比例越來越大，因此，低比例的國家工資已經失去了調節職能。

二、完善事業單位薪酬激勵機制的對策分析

目前中國正在進行人事制度改革，逐步推行人員的聘用制，作為人事用人制度配套工程的薪酬制度，在推行聘用制之后也必然作出相應的調整，由于事業單位的多樣性以及復雜程度較高，因此，完善事業單位的薪酬制度需要逐步深入，結合現代企業薪酬制度的建立，積極穩妥地推進事業單位薪酬制度的改革。

(一)遵循薪酬激勵的科學原則，建立公平合理的薪酬制度要用好薪酬這一激勵的手段，發揮它的最大效用，還需要講究一些原則和方法，以達到既節約人力成本，又達到調動員工積極性，實現組織的目標。因此，在進行薪酬激勵時需要遵循一些科學合理的原則。

1經濟性原則。事業單位所有的收入都是由市鎮財政撥款的，國家和地方政府一直擔負著很大的包袱，而國家的財政能力是有限的，所以激勵薪酬的設定要與市鎮的財政能力相當，最好能為國家節約人力資本。

2公平原則。員工對薪酬激勵機制感覺公平時會得到良好的激勵并保持旺盛的斗志和工作的積極性；當員工對薪酬機制感覺不公平時可能會采取一些類似降低責任心、辭職等消極的應對措施，不再珍惜這份工作，對單位的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求得暫時的心理平衡，因此，需要對事業單位所有崗位員工的職責以及市場上相應職位的薪酬水平有一個比較充分的了解，并在此基礎上依照公平原則進行薪酬激勵機制的設計。

3目標原則。在薪酬激勵機制中，設置一個一定的薪酬水平所要達到的某種激勵目標是一個關鍵環節，目標設置必須體現設置這種薪酬的初衷。比如，哪種水平的薪酬要使享受這種薪酬的人為組織做出怎樣的成績，要達到“酬有所值”。

4彈性原則。保持薪酬激勵的靈活性，市場經濟是以市場來實現資源的優化配置的，其優勢在于它是一個以供求關系來平衡的動態過程。這就要求在進行薪酬激勵的時候，要掌握好固定收入和浮動收入的比例，并且固定薪酬和浮動薪酬的比例應與崗位的特點相結合。一般而言，崗位對組織總體的目標績效影響越大，則該崗位薪酬的浮動比例越大，反之則越小。

(二)完善市場薪酬的調查，建立符合文化事業單位的薪酬制度

在事業單位薪酬制度的設計中應引入現代薪酬管理理念，現代薪酬管理是將公平理論應用于薪酬制度，即外部公平、內部公平和個人公平。因此，在事業單位薪酬制度的設計中要實現這三種公平。薪酬政策外部公平實現的關鍵是要為事業單位的各個工作崗位確定一個與市場水平一致的薪酬標準，要實現與市場接軌，就需要對市場薪酬進行調查。薪酬調查是現代薪酬管理的重要內容和技術。簡單地說，就是各種組織運用某種正常途徑，將從企業或個人處所獲得的有關薪酬的信息進行統計計算，得到的結論可以用于企業薪酬水平的市場定位，從而幫助企業更好地吸引、激勵和保留有價值的員工。

因此，要使事業單位員工的薪酬水平具有外部競爭力，需要解決以下兩個問題：一是了解市場經濟體制下與事業單位相關行業付給員工的報酬水平是多少，可以根據目前薪酬調查機構調查的相關報告或由單位領導對其他兄弟單位的實地調查，確定相同崗位人員的工資收入是多少，以便實現公平的待遇，減少差異；二是根據與事業單位相關行業付給員工的報酬水平設定事業單位的薪酬標準。根據調查的結果和本單位的實際情況確定最后的薪酬水平，由于目前事業單位人員工資收入相對偏低的情況。應逐步提高工作人員的工資收入水平，使事業單位工作人員與企業單位同類人員的工資水平大體持平，通過逐步建立符合中國市場經濟體制在事業單位的薪酬制度，使事業單位工作人員的薪酬水平的提高與國民經濟發展和財力相協調，從而達到吸引人才和留住人才的目的，推動事業單位人才發展的戰略目標的實現。

(三)完善以崗定薪的基本薪酬制度

首先，在單位機構中設置工作崗位和明確崗位職責，在基本薪酬中要保障崗位薪酬和崗位在單位整個崗位系統中的相對價值，不同的崗位實行不同的薪酬，要通過崗位體現人才價值。其次，在事業單位內部要對每一類崗位都進行嚴格的崗位評估，根據各崗位對單位的貢獻大小，難易程度等進行綜合評價，以決定單位中的各個崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的崗位等級，并以此為基礎確定各個崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬之差。

每個組織都在追求自身利益的最大化，都有自己的目標，為了實現這個目標必須設置一系列的“事”，即工作、任務或事情，而崗位是一個組織中最基本的細胞，是根據組織目標而設置的具體的單元。每個崗位都應該有非常具體的工作內容、工作方法、工作條件和職責范圍，更重要的是各崗位上的“事”是由“人”來做的，那么，“識事”和“知人”便成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析就是通過崗位說明書對各崗位的工作內容、工作方法、工作條件、職責范圍以及任職者的資格條件作出詳盡的說明。因此，實施崗位管理，是人盡其才的管理基礎，是事業單位人力資源管理的核心內容之一，也是薪酬設計的重要環節。目前事業單位涉及到的工作崗位種類繁多，而統一口徑的工資制度明顯不能體現所有崗位特點和要求，而要借鑒現代企業薪酬管理制度，改革現行不合理的收入分配制度，建立以崗定薪，打破平均主義。在崗位中體現勞動、資本、技術、管理等生產要素，并參與到收入分配中去，實行不同單位、不同部門、不同崗位分級分類管理的薪酬制度，通過建立公平、合理和有效的薪酬體系，激發人才的工作熱情，提高人才工作創新的積極性。

(四)完善績效考核制度，配合事業單位薪酬制度改革

建立以能力和業績為導向、科學合理的績效考核機制，確定客觀公正的績效考核指標，結合工作崗位流程和完成工作質量，使不同工作崗位上的員工的工作業績得到合理的比較，實現績效考核結果和員工的薪酬收入真正掛鉤起來，使薪酬中的活的部分活起來，充分發揮事業單位薪酬制度的激勵和導向作用。

首先，做好績效管理循環。要使績效薪酬制度發揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準確性。對于在本崗位中作出突出業績的要給予合理的回報，必須充分拉開差距，在單位內部形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效考評不是鼓勵的考核工作，它是績效管理循環中的一個環節，因此要做好績效考評工作必須做好績效管理循環。

其次，建立科學客觀績效考評機制。當前，應進一步完善現有的考核方法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應單位特點的績效考評機制，這是人力資源管理工作中的重點內容之一。一是考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面：工作態度、工作能力和工作業績，應該按照合理的權重來設計三方面的考核指標。工作態度主要包括職業道德、責任心、敬業精神、進取意識、奉獻精神和團隊意識等；工作能力主要指知識、技能、經驗、組織力、判斷力、領導力、計劃力、協調力、執行力等；工作業績是指所完成工作目標的程度，完成工作目標的質量與數量，工作業績的改進程度及對組織目標的貢獻程度。二是考核方式上采取定性和定量相結合，增強考核的操作性和準確性。三是考核結果與員工利益緊密結合，以實現對員工的激勵和約束。

責任編輯陳風雷