我國企業并購問題對策分析

張世敏

摘要：隨著市場經濟的發展，企業迅速做大做強已成為企業發展的內在需要，而并購正是實現企業規模迅速擴張的主要途徑。企業并購是一種復雜的經濟行為，屬于企業發展戰略中的外部交易戰略，通過并購可以發揮企業的協同效應，快速進入市場，擴大企業的經濟規模，提高企業的經濟效益。然而，并購并不能自動帶來企業的成長。我國企業并購從80年代中期開始到現在，已經取得很大的進步，但還存在諸多不足的地方。本文根據并購中存在的問題和失敗原因，重點提出解決對策：一是做好并購之前的前饋控制工作；二是做好并購之后的整合工作，并歸納出取得并購成功的基本要點。

關鍵詞：企業并購；問題分析；對策建議

企業并購，作為企業發展到一定階段進行快速擴張的有效途徑，克服了通過自身積累實現漸進式發展的局限，為企業實現跳躍式甚至是幾何級數級的發展提供可能?？梢哉f，西方工業的發展史實際上就是企業并購的發展史。特別20世紀90年代以來，世界范圍的資本運營日益興起，兼并收購、公司重組已經成為公司擴張的主要方式，越來越多的企業都試圖通過并購來增強資本擴張能力，迅速實現企業的規模經濟效益，提高企業開發新產品、新技術的能力以及抵制市場突變的影響，從而形成更加有利的競爭地位。美國著名學者、諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒在對美國前500家大公司的深入研究后，得出這樣的結論：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”

我國企業并購始于20世紀80年代中期，它給我國的企業，特別是國有企業注入了新的活力，在我國企業改革中起到了其他方式不可替代的作用。但是我們也應看到，企業并購在我國發展時間尚短、內部交易、關聯交易等不規范行為時有發生，且當前國有企業正處于舊體制未完全解體、新體制剛剛發揮作用的特殊時期，企業作為名義上的并購主體，在實施并購戰略時，并沒有完全按市場經濟規律辦事，出現了大量的非理性行為，并由此帶來了嚴重的副作用——大量并購的失敗。

我國企業并購的興起和發展，以其明顯的經濟效益和社會效益顯示出了旺盛的生命力，但它畢竟是新生事物，仍處于探索階段，尚存在一系列理論和實踐問題，這些問題都不同程度地阻礙了企業并購的順利進行。從長遠經濟回報和持續發展的角度看，我國企業并購行為成功的比例是相當低的，有統計數據表明成功的比例不超過30%。我國企業并購中存在的主要問題有兩個方面：一是政府方面的問題，如：政府對企業并購的參與不規范，企業并購相關的法律制度不健全；二是企業方面的問題，如涉足新行業高風險的存在，企業并購的動機復雜等等。

1提高我國企業并購成功率的對策

借鑒西方企業并購成功經驗和相關專家學者提出的企業并購方面的研究理論，提出以下對策來提高我國企業并購的成功率。

1.1并購之前做好前饋控制工作

并購是一項浩大的系統工程，復雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預先控制工作有利于提早發現失敗誘因，從而事先采取應對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果。

1.1.1挑選目標企業時應立足于明確的戰略動機

選擇并購對象的標準就是要符合企業主要發展戰略，與并購企業優勢互補，這樣才能達到并購的真正目的。成功并購的主要戰略動機一般有：提高市場影響力和控制力，克服進入新的行業和領域的障礙，提高科技開發能力，尋求協同效應等。切忌簡單拼湊，盲目“做大”，因為僅靠企業規模的擴大未必就能帶來規模效益。所以在選擇目標企業時，要從企業戰略角度出發，客觀分析并購方存在的優勢與劣勢及其能給企業帶來什么樣的戰略意義。

1.1.2對挑選的目標企業進行縝密的財務分析

作為并購方企業在做出并購決策前，應該聘請專業的中介機構多角度、全方位地對目標企業進行財務分析，使得目標企業信息客觀、充分和準確。然后在充分掌握目標企業信息基礎上，通過向專業評估機構咨詢，了解并確定市場上公允的交易價格區間。綜合運用定價模型，如運用清算價值法或現金流量法確立的企業價值作為并購價格的下限，合理確定目標企業價值，為收購談判做好準備。

1.1.3評估企業的文化和價值觀

在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經營理念、行為模式以及思維方式進行評估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預測可能發生的文化和價值沖突，從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90%是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。

1.1.4堅持科學決策

企業并購是一項重大的投資決策，必須嚴格遵守科學的投資決策程序。決策前，企業應組織專家論證。決策要堅持如下判斷標準：被并購企業是否是優質資產，是否能產生企業預期的盈利回報；是否緊緊圍繞企業核心業務，符合企業長遠發展戰略。聘請專業的中介機構與內部相關部門一起制訂多種并購方案并進行多種途徑的反復論證，使得并購決策客觀可行，符合企業戰略發展的總目標。

1.2并購之后積極開展整合工作

一項并購合同的簽訂并不意味著并購的結束，而只是表明并購整合工作的開始。只有并購之后，真正達到企業價值的提升才是成功的，因此并購結束后企業并購方將面臨更艱巨的任務。應通過不失時機、迅速而有效的整合，使雙方資源有效配置，內在要素優化組合，達到真正意義上的融合。

1.2.1人員的整合

雖然并購協議主要涉及法律和資金問題，但并購整合最主要的還是解決人的問題，甚至一些并購就是為了獲得人力資本而進行的。因此新組成的企業應樹立以人為本的思想，注重人才的挖掘和培養，并積極探索管理和機構改革的有效途徑，使各工作環節的員工和管理者密切合作，互相協調，從而使人力資源達到正面的協同效應。人力資源的合理配置和人才的保留及充分發揮作用，決定了整合的有效性，進而也決定了并購的成功率。

1.2.2企業機制的整合

并購重組后，應從管理、機制、觀念上提高企業的整體素質，著眼于組織結構的調整，形成機動靈活的扁平式結構。具體而言，內部企業應在產品、品種分工上，按專業化協作原則重新組合調整，并進行管理機構的改組和再造，使組織機構橫向化，職能綜合化，保證并購后的大企業集團能夠高效運行。

1.2.3財務方面的整合

一方面，財務整合可以實現合理避稅，從而節約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務整合也是并購企業對被并購企業實施有效控制的根本途徑。整合內容包括：財務管理目標導向整合、財務管理制度體系整合、會計核算體系整合、存量資產整合、現金流轉內部控制整合、業績評估考核體系整合、重組企業權責明晰整合等7個方面。其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對重組公司經營、投資、融資活動的財務管理到位。

1.2.4文化整合

在企業并購過程中，由于并購雙方企業文化差異，使并購中的文化沖突不可避免，處理不好會產生大量不必要的內耗。要有效地融合雙方的文化，建立起新的文化，就必須通過認識雙方的文化差異，尋求協調辦法確定文化整合方案。在這一過程中，并購方應給予被并購方充分的尊重和信賴，以獲取被并購方廣大員工的支持。

2取得并購成功的基本要點

2.1對并購實施項目管理

并購工作是調查、評估、談判、簽約、整合等多個階段緊密相聯的整體運作過程，各個階段不可割裂開來。為了按項目管理的方法來組織開展各項工作。這個管理機構應分3個層次：指導委員會、并購管理小組、各專業輔助小組。指導委員會由高層管理組成，負責為并購工作提供政策、戰略、決策等方面的指導。并購管理小組、主要包括談判高手、整合經理等核心人物，他們是真正推動并購工作前進的人，保證著以專業化方式進行有效的項目管理。各專業輔助小組包括若干領域的專家，任務是輔助解決并購活動中一些具體問題。

2.2整合工作要迅速推進

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性有時會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態產生極大影響，從而必然會導致一定時期內的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在業務劃分、組織結構、人員配備等方面，應盡早做出決定，以便使新公司盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期。

2.3國企并購要爭取地方政府的支持

我國正處于經濟體制的轉軌時期，許多法規政策正在不斷完善之中，市場經濟體制尚未健全，政府的行政管理仍發揮著主導作用。所以，并購在我國還具有一定的特殊性，特別是涉及國有企業的并購活動。相當一部分國有企業隸屬于作為國有資產所有者代表的各地政府，因而，當地政府的全力支持是國企并購成功的重要保證。首先，當地政府的態度、決心，往往決定著并購的可行性。其次，在國企普遍存在社會、就業負擔過重的情況下，地方政府的政策支持能夠促成多贏的并購局面。第三，在一些觀念落后地區，當地政府直接出面做協調工作，有利于消除職工的抵觸情緒，爭取廣大職工對并購活動的認可和配合。

總之，并購作為企業資本運營的一個重要手段，對企業發展有著重要的現實意義。但并購在給企業帶來收益的同時也帶來一系列的問題，為了降低并購風險，減少或規避各種不利影響，并購企業應選擇理想的目標企業，審慎評估目標企業的價值，在整合目標企業的過程中，建立最優目標企業資本結構，增加企業價值，充分發揮企業并購的協同效應，迅速進入市場，提高經營規模，挖掘企業經營管理各方面的潛力。

我國企業的購并，與西方比較成熟的并購行為相比，無論從理論上還是實踐中都需要進行多方面地探索。隨著經濟全球化趨勢的加快，政府當局與企業界都應樹立憂患意識，通過促成優勢企業間的購并快速提高國家的整體競爭能力，這樣才能在未來開放的市場中占有一席之地，既保住國內市場份額又具備挑戰國際市場的能力。

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