淺談現代企業員工激勵機制

唐國祥

摘要：在企業的生產經營活動中，員工作為一種重要的資源越來越被企業看中。如何根據員工的所需所求激勵員工成為企業管理者的重要工作之一。本文就從激勵的概念入手，點明了激勵的重要性，總結了在現代企業中對員工激勵的原則和一些方法。

關鍵詞:激勵；潛能；原則；方法

1激勵的含義

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。從心理學角度講，激勵是指激發人的行為動機的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標前進的循環的動態過程。簡言之，就是在工作中調動人的積極性的過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

2激勵的重要性

研究表明：在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。這個反差正好說明了激勵對企業員工潛能發揮的重要作用。

2.1通過激勵可以提高人們工作的主動性、積極性和創造性

要提高自覺性，主要應解決人們對工作價值的認識問題，認識所從事工作的必要性、重要性和迫切性。人的行為常常帶有個人利益的動機，承認和尊重個人利益，讓人們看到在實現組織大目標的過程當中，也能實現個人利益和個人目標。個人目標與組織目標的統一程度越高，職工的自覺性乃至主動性、創造性就越能得到充分的發揮。反之便會出現消極怠工，甚至產生抵觸情緒。創造性是取得突破性進展的重要保證，是工作積極性得到發揮的體現，它能夠大大得提高工作績效。

2.2通過激勵可以激發人們的熱情和興趣。

激勵不僅可以提高人們對自身工作的認識，還能激發人們的工作熱情和興趣，解決工作態度和認識傾向問題。通過激勵，使之對本職工作產生強烈、深刻、積極的情感，并以此為動力，將自己的全部精力投入到實現預定目標中。興趣是影響動機形成的重要因素，通過激勵使人對工作產生穩定而濃厚的興趣，使人對工作產生高度的注意力、敏感性、責任感，形成對自身職業的偏愛。個人的知識、技術和能力，一般也是在濃厚的職業興趣的基礎上發展起來的。因此，強烈而穩定的職業興趣，也是人們提高技能、保證技術、知識、能力充分發揮的心理條件。

2.3對企業來說,通過激勵可以提高知名度，吸引人才。

企業可以通過提供有競爭性優勢的薪酬制度等方法，把急需的、有才能的人吸引過來，并長期為組織工作。

3激勵的原則

激勵的重要性使得企業的管理者認識到激勵給企業來的作用，但是如何做好激勵首先要注意到激勵員工的過程中的幾個原則：

3.1組織目標與個人目標相結合的原則。

在激勵中設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須以體現組織目標為要求，否則激勵將偏離組織目標的實現方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要，否則無法提高員工的目標效價，達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結合好，才能收到良好的激勵效果。

3.2物質激勵與精神激勵相結合的原則。

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。它的主要表現形式有表揚、晉升等。美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

3.3外在激勵與內在激勵相結合的原則。

凡是滿足員工對工資、福利、安全環境、人際關系等方面需要的激勵，叫做外在激勵；滿足員工自尊、成就、晉升等方面需要的激勵，叫內在激勵。實踐中，往往是內在激勵使員工從工作本身取得了很大的滿足感。如工作中充滿了興趣、挑戰性、新鮮感；工作本身具有重大意義；工作中發揮了個人潛力、實現了個人價值等等，對員工的激勵最大。所以要注意內在激勵具有的重要意義。

3.4正強化與負強化相結合的原則。

所謂正強化是使人得到合意的結果，而負強化是使人力圖避免不合意的結果。在管理中，正強化與負強化都是必要而有效的，通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風氣。產生無形的壓力，使整個群體和組織行為更積極、更富有生氣。但鑒于負強化具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，因此，管理人員在激勵時應把正強化和負強化巧妙地結合起來，以正強化為主，負強化為輔。

3.5差別激勵的原則。

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體的差異性和動態性，因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才高，激勵強度才大。因此，對員工進行激勵時不能過分依賴經驗及慣例。激勵不存在一勞永逸的解決方法，必須用動態的眼光看問題，深入調查研究，不斷了解員工變化了的需要，有針對性地采取激勵措施。

企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

3.6客觀公正的原則。

在激勵中，如果出現獎不當獎，罰不當罰的現象，就不可能收到真正意義上的激勵效果，反而還會產生消極作用，造成不良的后果。因此，在進行激勵時，一定要認真、客觀、科學地對員工進行業績考核，做到獎罰分明，不論親疏，一視同仁，使得受獎者心安理得，受罰者心服口服。

4激勵的方法

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。要想激勵員工，又必須了解其動機或需要。 從馬斯洛的需要層次理論中，我們了解到人的需要從低到高主要有五層，分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。不同的員工或者同一員工在不同時期的需要各有不同。管理者只有通過對員工真實需要的了解，才能選擇出對員工有效的激勵方法，從而真正達到激勵的目的。

那么，管理者能夠采用的主要激勵技術有哪些?雖然激勵是如此復雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結出一些主要的激勵方式。

4.1金錢激勵

經濟人假設認為，人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。但是在金錢激勵過程中，要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須要注意：

4.1.1金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

4.1.2金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

4.1.3金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

4.2目標激勵

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

4.3尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

4.4參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

4.5工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。

4.6培訓和發展機會激勵

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

4.7榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

4.8負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 中央電視臺節目的末尾淘汰制就是負激勵的一種方法。管理著希望通過這種制度來增加競爭，激發員工工作的積極性，提高工作的效率。華為公司的末位淘汰一般是這樣的：考評累計兩個D，領導會跟你談，讓你自己辭職，這樣就不用給補償了，如果拒不辭職，一般也不會趕你走，等合同到期不再跟你續簽。

現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。在管理者運用激勵措施的時候，還是應當以正面激勵為主，負面激勵為輔。

結束語

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

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