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劉開顏

摘要:通過對歐美三個發(fā)達國家(法國,德國和美國)私立大學(xué)管理模式概括性的考查與分析,結(jié)合我國現(xiàn)階段民辦高等教育的管理現(xiàn)狀,提出了“董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制”這一民辦高校管理新模式,以期能有效解決目前我國民辦高校中普遍存在的管理體制滯后的問題。

關(guān)鍵詞:歐美私立大學(xué);民辦高等教育;管理模式;創(chuàng)新

中圖分類號:G648.7

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:16723198(2009)20020903お

改革開放以來,我國的民辦高等教育事業(yè)蓬勃發(fā)展,并在社會經(jīng)濟生活的各個方面扮演著日益重要的角色。與此同時,其發(fā)展過程中所暴露出來的問題也很明顯,且阻礙了民辦高等教育事業(yè)的健康發(fā)展。這些問題的產(chǎn)生固然可歸因于相關(guān)宏觀政策法規(guī)的缺失,但管理模式層面的問題乃是其根本原因。

相比而言,歐美發(fā)達國家私立大學(xué)的管理模式已非常成熟,是歐美國家高等教育數(shù)百年持續(xù)發(fā)展和孕育的結(jié)晶。“他山之石,可以攻玉”,面對我國民辦高等教育的現(xiàn)狀,科學(xué)合理地借鑒歐美私立高等教育的管理成果,無疑是我國民辦高校借助后發(fā)優(yōu)勢,實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的有效途徑,對全面提高我國高等教育的整體水平具有重要的現(xiàn)實意義。

1歐美私立大學(xué)管理模式概述

(1)法國。法國高等教育具有悠久的歷史。文藝復(fù)興時期高等教育得到了迅速的發(fā)展,在此期間有許多人文學(xué)院和多科技術(shù)學(xué)院相繼成立,以后隨著社會、經(jīng)濟和軍事的發(fā)展又不斷得到了鞏固和完善。法國高等教育結(jié)構(gòu)復(fù)雜,與其他歐美國家高等教育體制有許多不同之處。法國的高等教育機構(gòu)以公立大學(xué)為主,私立大學(xué)所占比重相對較小。

法國私立大學(xué)的管理方式很少采用理事會制,決策部門由校長及行政委員會、科學(xué)委員會和教學(xué)與學(xué)生事務(wù)委員會組成,院系以執(zhí)行決策為主。校長由三個委員會全體成員大會選舉產(chǎn)生,任期5年,不得連任。校長候選人必須為本校教授。三大委員會中除學(xué)校代表外,還必須有來自經(jīng)濟界、大區(qū)和省里的代表。法國政府對私立大學(xué)的管理參與程度很高,這在其他西方發(fā)達國家的高等教育體系中是很少見的,但與我國在這方面的實際狀況較相似。 (2)德國。根據(jù)德國高等學(xué)校教育立法,無論是公立的還是私立的,有權(quán)實行自我管理,但各州主管部門對其又有監(jiān)督權(quán),即采取學(xué)術(shù)事務(wù)與非學(xué)術(shù)事務(wù)相分離的政策。在該國絕大多數(shù)私立高校中不采用董事會制。

校長是德國私立高等學(xué)校內(nèi)部管理的代表,負責(zé)學(xué)校的行政管理;在副校長中,有一名財務(wù)主管(也有人稱其為常務(wù)副校長),他同時還是州政府委托的校內(nèi)財務(wù)督察,在許多州直接對主管高校工作的文化教育部長負責(zé)。評議會是學(xué)校最主要的管理和協(xié)調(diào)機構(gòu),除進行學(xué)術(shù)決策外,還負責(zé)確定校長候選人和批準教授候選人名單,全校代表大會由教授組,學(xué)生組,教研人員組及行政人員組組成,各成員組均有席位和表決權(quán),主要任務(wù)是選舉校長,在學(xué)校的各重要聯(lián)席組織內(nèi),有關(guān)學(xué)術(shù)事務(wù)如教學(xué),科研和教師聘任,教授的席位和表決權(quán)有絕對權(quán)威。學(xué)校設(shè)學(xué)院或系負責(zé)人,由選舉產(chǎn)生,為行政領(lǐng)導(dǎo),實行任期制。院務(wù)會和系務(wù)會一般由全體教授組成,負責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù)?；鶎咏虒W(xué)和科研組織是具體的學(xué)術(shù)機構(gòu),教授在其中具有絕對支配地位。

(3)美國。董事會是美國私立大學(xué)的權(quán)力機構(gòu),其組成是資助學(xué)校辦學(xué)的各方代表、政府和部門有關(guān)人員、校友代表、學(xué)校教師和學(xué)生代表。董事會的執(zhí)行部門為理事會。理事會推選一名理事長,掌握學(xué)校的經(jīng)營、管理和辦學(xué)方針,對教學(xué)和研究方面很少涉足。有的私立大學(xué)還設(shè)評議會,成員涵蓋比理事會廣,校方人員相對多些,是大學(xué)中的"議會",職責(zé)是對理事會提出的一些重大問題進行審議。理事會與評議會之間有時會產(chǎn)生矛盾和紛爭。美國私立大學(xué)最高行政負責(zé)人是校長,是當(dāng)然的理事,校長受理事會領(lǐng)導(dǎo)。大學(xué)校長向社會公開招聘,多數(shù)是由外校出身的人士出任。一些二、三流大學(xué)的校長可到一流大學(xué)去物色、招聘,一流大學(xué)更傾向于由出身于本校的校友來擔(dān)任。

在美國私立高校,除設(shè)立評議會外還設(shè)有校一級的教授會,由學(xué)校各部門負責(zé)人及各學(xué)院院長、研究所所長和教授代表若干人組成。教授會主要職能是負責(zé)學(xué)校的教學(xué)和科研。

用歷史的觀點來分析,歐美私立高校選用的管理模式是在內(nèi)外部壓力以及高等教育組織目標(biāo)共同作用的結(jié)果,高校管理本身的復(fù)雜性程度、各國高校所具有的戰(zhàn)略資源市場、市場化程度以及高校間資源競爭的激烈程度是推動歐美高校管理模式選擇的直接動因。

2歐美模式對我國民辦高校管理模式創(chuàng)新的啟示

2.1民辦高校組織目標(biāo)的確立

無論中外,任何高等教育組織的目標(biāo)都會有長遠目標(biāo)與短期目標(biāo)之分,在該目標(biāo)形成的過程中,又有內(nèi)在目標(biāo)和外在目標(biāo)之分。一般來說,一個組織的長遠目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)組織對未來的展望,反映組織的主導(dǎo)價值取向,如“為學(xué)生服務(wù)”就反了民辦高校的服務(wù)意識,“做一流特色高?！本头从沉嗣褶k高校的競爭取向,而這種價值取向亦為我國民辦高校選取管理架構(gòu)的內(nèi)在動因。

在民辦學(xué)校的發(fā)展初期,一般都把組織運營的規(guī)范性、紀律性、程序性作為組織建設(shè)的目標(biāo),把人員的不斷優(yōu)化組合當(dāng)作組織建設(shè)的一個重要階段。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中,應(yīng)當(dāng)將長遠目標(biāo)與短期目標(biāo)、外在目標(biāo)內(nèi)在目標(biāo)有機結(jié)合起來,選擇一個有效可行且符合辦學(xué)實際的管理模式。

合理的結(jié)構(gòu)是組織有效運行的又一要素,包括部門的設(shè)置、層級的選擇等。結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)相適應(yīng),結(jié)構(gòu)服從于目標(biāo)。結(jié)構(gòu)設(shè)置至少應(yīng)從兩個方進行考慮:縱向的設(shè)置,包括管理層次是扁平型的還是垂直型的,決策放到哪一個層次以及組織重心放到哪一個層級和部門等;橫向的設(shè)置,即要考慮組織內(nèi)各部門間的協(xié)調(diào)、制衡與監(jiān)督。

根據(jù)我國目前民辦高校的管理現(xiàn)狀及普遍推行的以“為學(xué)生服務(wù)”和“辦特色高?！钡慕M織目標(biāo),鑒于歐美私立大學(xué)的管理經(jīng)驗,建議民辦高校管理模式可采用“董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制”這一新型管理模式。

2.2董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制

(1)民辦高校的董事會。首先要建立民辦高校董事會的規(guī)范運作機制,打下走民主決策道路的基礎(chǔ)。在民辦高校的辦學(xué)過程中,經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:董事會不能真正行使自己的職能而淪落為董事長的董事會。從我國目前民辦教育發(fā)展的現(xiàn)實來看,資本進入的程度和深度日益顯著。董事會成員及其運作操縱在資方代表手中,按照出資方意愿來行事的現(xiàn)象較為多見。所以,董事會這一管理模式即使在部分民辦高校中已經(jīng)得到確立,但制衡體制亟須完善。

在這個組織框架中,股東會是學(xué)校的最高決策和權(quán)力,對學(xué)校生存和發(fā)展的重大問題做出決策;董事會是股東會領(lǐng)導(dǎo)下的學(xué)校決策和管理的中樞機構(gòu)。這種管理模式的組織目標(biāo)為“民營”,即以高等教育為產(chǎn)業(yè),目的是獲得經(jīng)濟利益。這與我國政府所推行的“民辦”方針,即非盈利的辦學(xué)目標(biāo)不相一致。

(2)校務(wù)委員會。當(dāng)談到我國民辦高校的管理模式創(chuàng)新時,我們應(yīng)當(dāng)考慮借鑒歐洲高等教育體系中普遍采用的“評議會”制。當(dāng)然,這里不是簡單的搬用,而是結(jié)合我國的現(xiàn)實情況,是具有一定制度創(chuàng)新意義的民主設(shè)計。但“評議會”在中國民辦高校的管理體制中的權(quán)威性不夠,因此采用“校務(wù)委員會”這一稱謂,以明確其行政權(quán)力。建立校務(wù)委員會,不是要削弱校長的權(quán)力,而是試圖改變學(xué)校原有的權(quán)力運作形式,通過建立基層民主決策機制,使得校長權(quán)力與責(zé)任對等,同時發(fā)揮集體決策的智慧和優(yōu)勢。這樣可將行政與決策分離,在行政上實行校長負責(zé)制,在決策上則實行校長參與或主持的民主集中制即校務(wù)委員會制度。

校務(wù)委員會是一種集體決策的領(lǐng)導(dǎo)制度,我國解放前的私立高校多數(shù)實行這種。解放初期,不少初等和中等學(xué)校也實行過這種制度。一般來說,校務(wù)委員會有兩種情況,一種是作為學(xué)校的最高管理機構(gòu),通常由少數(shù)辦學(xué)人員組成,并由這個機構(gòu)聘任校長主持日常工作,這類委員會實際上是權(quán)力決策機構(gòu),其功能相當(dāng)于董事會。一種是作為管理層面的民主決策機制,由校長來主持,多人協(xié)商,集體決策,以降低其功利性,增強公益性。

(3)校務(wù)委員會的功能定位。從歐美私立大學(xué)的管理實踐來看,委員會制度本質(zhì)上是一種權(quán)力制衡機構(gòu),是遵循少數(shù)服從多數(shù),通過一定的民主程序決定學(xué)校重大事務(wù)的集體負責(zé)的權(quán)力機構(gòu)。在實行校長負責(zé)制的學(xué)校,又同時實行校務(wù)委員會制度的組織中,容易出現(xiàn)兩個問題:第一,是對民主的認識問題。第二,校長負責(zé)制與集體決策、集體負責(zé)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。

如果要想使得民主成為一種學(xué)校的管理方式,單靠孤立的制度是無能為力的,它需要一套制度建設(shè)以及以制度為載體的人文氛圍的形成。為了實現(xiàn)這個理想,要將的民主精神滲透進學(xué)校管理各方面的工作中,其載體就是建立健全學(xué)校的民主決策的管理結(jié)構(gòu)。

根據(jù)我國各民辦高校的具體情況,所設(shè)置的校務(wù)委員會可以是參議性的,也可以是監(jiān)督性的,更應(yīng)該是權(quán)力性的。

參議性質(zhì)的校務(wù)委員會由學(xué)校教職工代表大會選舉產(chǎn)生,當(dāng)選主席兼任校務(wù)委員會主任,是教職工代表大會的常設(shè)機構(gòu),旨在反映民意,為學(xué)校出謀劃策。屬咨詢機構(gòu),無決策權(quán)。在校教職工代表大會召開期間,向代表大會報告工作。它的設(shè)置不改變“校長負責(zé)制”的實質(zhì)。

監(jiān)督性質(zhì)的校務(wù)委員會由教職工代表大會推薦、由學(xué)校董事會任命。它雖保持了參議機構(gòu)的性質(zhì),但主要承擔(dān)監(jiān)職能,如對教職工業(yè)務(wù)活動進行定期檢查;按時向董事會和校長提交各項報告,如學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃與總結(jié)、報告等,均須經(jīng)校務(wù)委員會審查通過,方可上報;主持對校長的考評工作,但無決策權(quán)。

作為權(quán)力機構(gòu)的校務(wù)委員會由教職工選舉產(chǎn)生,或由學(xué)校董事會任命;校長、黨支部書記為當(dāng)然委員。學(xué)校重大事務(wù)由校務(wù)委員會決定,交由校長及學(xué)校相關(guān)部門執(zhí)行。校務(wù)委員會發(fā)生意見分歧時,投票表決,無正當(dāng)理由,學(xué)校董事會無權(quán)否決。

(4)校務(wù)委員會的構(gòu)成。設(shè)立專門校務(wù)委員會是制度化地參與高校建設(shè)和管理的有效模式。從學(xué)校來說,內(nèi)部參與可以通過建立教師委員會、學(xué)生委員會(學(xué)生會)的方式,加強內(nèi)部參與程度;外部則可通過家長委員會,通過選出家長代表參與學(xué)校的管理,使學(xué)校廣泛利用家長資源,并接受來自家長方面的監(jiān)督。

教師是高校中的專業(yè)技術(shù)人員,對學(xué)生最了解,對學(xué)校的日常教育教學(xué)工作有著最直接的感受,聽取他們的意見,維護他們的利益,尊重他們的專業(yè)自主權(quán)是現(xiàn)代高校管理的基本要求。通過教師委員會,在學(xué)校行政與專業(yè)工作人員之間架起溝通的橋梁,反映教師意見,促進兩者之間的交流是現(xiàn)代高校管理的普遍做法。

通過家長委員會,可以將學(xué)生及其家長所關(guān)心的問題形成一致意見反映給校方,并能從校方獲得反饋意見。這樣,既尊重了家長對學(xué)校工作的知情權(quán)和參與權(quán),定期將學(xué)校的工作計劃、經(jīng)營狀況及財務(wù)收支等方面的情況和問題如實地向家長匯報,又可利用其廣泛的社會資源,獲得家長對學(xué)校工作的理解和支持。

隨著民辦高校規(guī)模的擴大,管理問題越來起復(fù)雜,由專家參與校務(wù)委員會的決策就顯得越來越重要了。從國外管理經(jīng)驗來看,注重中介組織和專家咨詢參與學(xué)校管理是不少國家采取的措施。對于董事長和校長而言,應(yīng)當(dāng)注意逐漸建立自己的“智囊團”,吸收有經(jīng)驗的教育界的知名專家、一些退下來的經(jīng)驗豐富的教育管理人員參與到學(xué)校管理中來。要充分尊重這些人士的建議,最大限度地發(fā)揮這些智囊的能量,為決策和學(xué)校的發(fā)展出謀劃策,并將各種有價值的建議綜合起來形成決策框架,然后逐步實施。

同時要避免使校務(wù)委員會走入誤區(qū)。我國有些民辦高校,由少數(shù)辦學(xué)人員組成校務(wù)委員會作為學(xué)校最高管理機構(gòu),并由這個機構(gòu)任命校長主持日常工作,這就相當(dāng)于董事會的職能。由于這類校務(wù)委員會委員人數(shù)少,隨意性較大,因此做出的決策多欠全面,不利于學(xué)校的健康發(fā)展。

2.3民辦高校的“董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制”與公辦高校的“行政機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制”之間的差異

第一,校長負責(zé)的對象不同。行政機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制,校長負責(zé)的對象是上級行政部門;董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制,校長負責(zé)的對象是董事會即出資人組成的辦學(xué)實體和全體教職員工。前者反映的是一種行政隸屬關(guān)系,校長只要執(zhí)行了行政部門的規(guī)定,不違反國家的法規(guī)、教育方針,就是基本稱職的,其規(guī)范性比較強;后者則在校長和董事會及校務(wù)委員會之間形成了一種契約或合同關(guān)系,盡管這種關(guān)系受到有關(guān)法律的規(guī)范,行政部門也有不同程度的干預(yù),但本質(zhì)上是一種聘用合同的雇用關(guān)系,校長要對董事會和校務(wù)委員會負責(zé),其績效是由其與董事會和校務(wù)委員會簽訂的合同承諾或契約為準。

第二,形成了不同的政校關(guān)系。公辦高校的校長直接面對的是政府或上級行政機構(gòu),政校關(guān)系是一種直接的監(jiān)督和被監(jiān)督、任免與被任免、命令與被命令的關(guān)系,校長應(yīng)當(dāng)履行由行政部門做出的規(guī)劃、設(shè)置的辦學(xué)要求;而民辦高校董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制,則是在原有的政校之間,多了—層組織關(guān)系。實際上,由于民辦高校本質(zhì)上是自負盈虧,必須遵循市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰機制,因此,政府除依法監(jiān)督民辦高校的辦學(xué)基本標(biāo)準和行為外,與公辦高校相比,應(yīng)盡量減少行政干預(yù)。在管理方面相對而言更加自由民主。

一般來說,光有民主沒有集中,容易缺乏效率,往往是議而不決,且容易發(fā)生“投票悖論”的現(xiàn)象;光有集中沒有民主,又容易形成獨“一長制”。一定的集中也是必要的。所以如何維護校長的權(quán)威,做到民主中有集中,同時又能避免校長負責(zé)制因缺乏民主監(jiān)督機制而形成的“一長制”,對于民辦高校來說是一個有待解決的課題。

在民辦學(xué)校中,校長與董事會和校務(wù)委員會是雇用關(guān)系,但校長頻繁更換不利于學(xué)校的長期穩(wěn)定,因此要處理好校長與董事會及校務(wù)委員會之間的關(guān)系。在實際運用中應(yīng)注意以下兩點:

第一,明確責(zé)任主體。董事會和校務(wù)委員會是權(quán)力決策機構(gòu),決策責(zé)任當(dāng)由校務(wù)委員會的全體成員來承擔(dān)。如果是權(quán)力決策模式,那么董事會就不是對校長監(jiān)督的問題,而只能是對整個校務(wù)委員會的監(jiān)督問題。這種監(jiān)督比監(jiān)督校長一人更難。所以,如果建立校務(wù)委員會的管理體制,校長在校務(wù)委員會中的地位和作用就必須予以明確。這不僅僅是一個理論問題,更是一個實踐的問題。

第二,保證利益群體的一致與平衡。民辦學(xué)校建立校務(wù)委員會則主要會受到利益群體的阻力,兩者都會使得校務(wù)委員會舉步唯艱。如果董事會下設(shè)常務(wù)或常設(shè)管理機構(gòu),那誰的權(quán)力更大?在民辦學(xué)校中,校務(wù)委員會決定了的事情,董事會是否進行干預(yù)?責(zé)任和權(quán)力如何統(tǒng)一等等。這些問題都需要在實踐中探索出切實可行的解決辦法。可見,在學(xué)校營造一個人人關(guān)心學(xué)校,視校為家的氛圍非常重要。要形成這樣的氛圍,培養(yǎng)員工的參與意識,讓更多的人參與學(xué)校的建設(shè)和管理中來。從決策層面來看,通過教職工代表大會選舉代表參加學(xué)校的決策機構(gòu) — 校務(wù)委員會,使教職工代表在校務(wù)委員會和董事會中占有一定比例,并享有與其他代表同等的權(quán)利和義務(wù)。

3結(jié)論

“董事會和校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制”這一民辦高校管理新模式是在充分考查了東西方各自高等教育體制的特點,特別是充分考慮到了目前我國民辦高校領(lǐng)導(dǎo)階層所處兩難(或多難)境況的基礎(chǔ)上提出的。它既是一種創(chuàng)新,也是一種妥協(xié),是一種我國目前的高等教育體制暫時不能實現(xiàn)與西方先進高等教育管理體制接軌的折衷策略?？梢灶A(yù)見,這個新模式不可能是一服萬靈藥,而是一種漸進式的東西方高等教育管理理念的融合。如何更好地做到洋為中用,盡快給我國的民辦高校組織帶來直接的效果和利益,還需要民辦高校在各自的教育管理的實踐中去不斷探索,發(fā)現(xiàn)規(guī)律,逐步完善,靈活應(yīng)用。