基于平衡計分卡分析法績效考核的若干思考

陳德剛 曾雅梅 吳先云

摘要:企業績效考核是當今世界企業界的一個重大課題,不僅為學術界理論工作者所關注,政府相關部門制度制定者,管理部門調控實施者以及企業經營者等所有的利益相關者都會對企業的績效關心。文章分析了國內運用平衡計分卡分析法的不足及原因,并在此基礎上提出了一些相關思考。

關鍵詞:平衡計分卡;現狀分析;EVA;環境管理

我國大多數企業目前普遍推行的績效考核手段,仍以傳統的考核方式為主,科學性、系統性不強,具有較大的主觀性和盲目性,從而造成考核結果的較大偏差。不完善的績效考核體系在實施過程中常常引起員工或主管的普遍不滿,作為人力資源管理重要一環沒有發揮其應有的功能。因此如何建立和實施有效的績效考核目前已成為理論界和實務界關心的一個熱點問題。

一、平衡計分卡及其特點

平衡計分卡(Balanced Score Card) 是由美國哈佛商學院Robert S .Kaplan 與復興國際方案總裁David P.Norton 提出的。在最近由William M.Mercer公司對214家公司的調查中發現,88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的,并且平衡計分卡所揭示的非財務的評價方法被廣泛運用于這些公司的員工獎金計劃設計與實施。

平衡計分卡最突出的特點是:將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來,它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標。平衡計分卡以企業的戰略為基礎,將各種衡量方法整合為一個有機的整體,它既包含了財務指標,又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標,來被充說明財務指標,這些業務指標是財務指標的趨動因素。這樣,就使組織能夠在追蹤財務結果的同時,密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展,這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標,同時又具有能在競爭中取勝的“軟件”指標。

二、國內實施平衡計分卡績效考核體系現狀分析

在平衡計分卡出現的10多年的時間里,被歐美一些企業廣泛的應用。近2-3年平衡計分卡開始引進到我國,目前越來越多的公司開始接受平衡計分卡的理念,開始實施平衡計分卡。但由于對平衡計分卡的認識不夠深刻,以及其他的一些原因,平衡計分卡在我國企業的實施效果并不是很理想。根據分析,企業實施平衡計分卡失敗的主要原因有以下幾點:

(一)錯誤地認識、制定和執行平衡計分卡

對于平衡計分卡的認識,總是存在這樣的誤區,認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具,很有可能平衡計分卡只是原來考核指標的簡單的組合,失去了平衡計分卡的意義,無法保證員工的工作是為實現公司的戰略服務。我們制定平衡計分卡并不是要考核員工,而是要通過很好的溝通,來不斷的改善各級組織的績效,提高員工的績效水平。因此,企業在實施平衡計分卡的時候一定要正確認識平衡計分卡。

平衡計分卡是戰略執行的工具,所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的。現在有一種誤區,認為平衡計分卡的指標設計只有基層的員工最了解,所以不可能由上級為下級制定衡量指標。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法,那就是在根據經驗下級要做什么就做什么,這樣會造成組織的混亂,組織沒有了戰略也沒有了方向,不可能保證戰略的執行。平衡計分卡的制定過程也是一個溝通的過程,下級可以參與平衡計分卡的制定,發表他們的意見,但一定要保證上級的戰略要落實到下級,從而保證整個公司的戰略實現。平衡計分卡在執行的過程中,是一個由下至上的過程,正是下一級完成自己的平衡計分卡,才保證了上一級平衡計分卡的完成。

(二)設計企業的組織結構沒有考慮戰略管理

未來的企業一定是以戰略為中心的企業,未來的企業管理一定是以戰略管理為導向的企業管理。企業需要圍繞著戰略,圍繞著平衡計分卡來重新設計企業的組織結構。要有保證平衡計分卡順利運行的組織。企業不可能指望一個人來管理整個公司的平衡計分卡。應該設立專門的管理平衡計分卡的組織,為各級組織設立相應的平衡計分卡管理機構,配置平衡計分卡的管理人員。另外要根據戰略管理的流程,從戰略制定、戰略實施、戰略評估到戰略調整,來整合組織的職能資源,保證戰略管理流程的順暢運轉,保證更好的使用平衡計分卡來進行戰略實施和戰略評估。這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來,真正用平衡計分卡重塑企業的管理系統,把企業培育成戰略中心型組織。

(三)沒有把實施平衡計分卡作為長期變革的過程

由于市場競爭激烈,企業往往會表現出急功近利的心態,這也會體現在實施平衡計分卡的過程中。但平衡計分卡不是那種能夠立竿見影的管理工具。

作為工具來講,平衡計分卡是比較簡單也比較容易理解的。但實施平衡計分卡實際上是一種管理思想的轉變,從原來單純的財務角度來考核企業的業績,轉變成從4個角度全面地考核企業的業績。管理思想的轉變是需要時間的。另外,實施平衡計分卡轉變了各級組織和員工的工作方法和習慣。從原來的眉毛胡子一把抓,轉變到現在的關注重點,關注戰略。工作方法和工作習慣的轉變同樣需要一個過程。所以企業在實施平衡計分卡的時候,一定要做長期的打算,要有公司高層的持續不斷的支持。一般的來說,用2-3年的時間建立完善平衡計分卡管理系統,是比較現實的目標。

(四)沒有自己的平衡計分卡專家

企業在開始引入平衡計分卡的時候一般會聘請咨詢公司。但咨詢公司只不過為企業建立了一套實施和運用平衡計分卡的方法和工具。當咨詢公司離開的時候,企業就必須有自己的平衡計分卡專家來持續地推進,這樣才能保證平衡計分卡的順利實施。企業在持續地推進平衡計分卡的時候,會遇到不同的見解和各種各樣的問題。當咨詢公司離開的時候,你就不可能指望別人來幫你解決自己的問題。你必須用自己的專家去回答別人的質疑,去解決遇到的困難,保證平衡計分卡的順利實施。

所以,企業培養自己的平衡計分卡專家很重要。首先從引進咨詢公司開始,企業就要組織一個聯合工作小組,派自己的人作為“咨詢顧問”參與咨詢項目,從而更好地掌握實施和運用平衡計分卡的方法。其次,企業選定的這樣一個人,需要有比較強的學習能力和創新能力,本身要對平衡計分卡的理論有深入的理解和研究。

(五)同時展開幾個咨詢項目

引進平衡計分卡牽扯到重建企業的管理系統,所以有必要比較專心的來做這件事情,不要分散大家的注意力,持續不斷地推進。要給員工一個信號,企業是下決心要推行平衡計分卡的,不是在搞運動。

但很多企業在作的時候卻往往忽視了這一點。企業引進的咨詢項目一般會牽扯到企業的不同部門。如果一個企業同時引進幾個咨詢項目,部門就會迷失方向,員工也會很迷惑,最后失去了對平衡計分卡的熱情和支持,那么企業實施平衡計分卡是注定要失敗的。

(六)把平衡計分卡的實施等同于目標的層層分解

企業在實施平衡計分卡的時候往往把它和目標分解等同起來。我們知道平衡計分卡是一個層級的概念。首先是制定公司層的平衡計分卡,然后是部門的平衡計分卡,最終到個人的平衡計分卡。但這不意味著,要把上一級計分卡里的指標層層的分解到下級。

所以平衡計分卡層層分解,主要是體現在戰略的層層落實上,而不是衡量指標的分解上,衡量指標主要是為了驅動同級戰略要素的達成,從而驅動上級衡量指標和戰略要素的達成。我國和西方在市場環境和員工素質方面存在差異, 所以我們在實施平衡計分卡時不能完全照搬國外的做法。我國企業在實施平衡計分卡過程中,需要有更專業的理論知識和專家指導。

三、實現BSC與其他價值管理方法有效結合,完善績效考核體系

平衡計分卡(BSC)和作業成本法 (ActivityBased Costing,ABC)、經濟增加值(EconomicValue Added,EVA)是20世紀末同時誕生的3種不同的績效評價方法,但它們并非涇渭分明,非此即彼,它們之間可以相互兼容,交叉并存,相互影響,繼承演變,共同服務于企業價值最大化目標。

(一)BSC與經濟增加值EVA的融合

經濟增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出現,克服了傳統財務衡量方法的兩點不足:僅用凈利潤衡量業績所帶來的過度投資問題,用投資收益率、權益報酬率作為衡量指標帶來的投資不足問題。美國的斯特恩·斯圖爾特咨詢公司曾將他們設計的EVA指標與BSC相融合,創立了一種新型的“EVA綜合計分卡”。經濟增加值與平衡計分卡的關系體現在財務方面的改善。實現EVA與BSC的結合,可以從可能性和必要性兩個方面來分析:從可能性來看,EVA是一個新起的具有重要價值意義的財務指標,具有其優越性,因而將其作為BSC的一個財務指標也就自然而然了;從必要性來看,傳統的財務指標如投資報酬率等并不能和戰略緊密聯系,尤其是不能和企業的最終目標——股東價值最大化緊密銜接,并且傳統的財務指標作為BSC的主要評價指標將導致各目標相沖突的混亂狀態。使用 EVA 作為BSC財務方面的核心指標可以有效克服以上問題,因此,在BSC的框架結構中應用EVA,既能充分發揮EVA的作用,又有利于完善BSC 的戰略實施功能,兩者共同服務于企業長期戰略的實現。

(二)平衡計分卡擴展——與環境管理相結合

平衡計分卡并不拘泥于財務、顧客、內部經營、學校與創新4個方面,供應商、社會及經濟環境等都會對企業績效產生不同程度的影響。在現代社會中,消費者不僅僅關心企業的經營狀況,他們也十分關注企業的社會責任。經濟的發展同時也帶來了環境問題的日益突出。企業在謀求自身發展的同時,也需擔負起相應的社會責任,促進經濟與環境的協調、可持續發展。企業的經濟活動與環境活動是相互影響的。隨著環境保護和可持續發展的日益推進,企業環境影響和環境事故將使企業面臨更大的、必須加以管理的財務后果。環境管理的成本和收益會對財務指標產生影響,為了得到企業對環境的高度重視,應將環境管理單獨作為平衡計分卡的一個方面對企業進行績效管理。建立環境管理會計標桿體系進行績效比較方式已變得越來越重要,標桿體系可以將環境最佳實踐的任何變化轉化到管理具體實施者,可以設定難于獲得的但可實現的目標來激勵更好的環境和經濟績效。環境管理方面的指標有:環保投資、排污費、綠化費、訴訟、罰款、賠償與獎勵、ISO環境相關認證等。將環境管理作為BSC的一個維度,既能提高企業高層管理者的環境意識,并將列入長期的戰略性思考,又可以促進平衡計分卡朝全面、協調的方向發展。

(作者單位:咸寧學院經濟與管理學院)