對站段實行工資直通化管理的探討

吳艷慧 楊樹和 李金艷

路局直管站段以后,擴大了各站段的管理區域,大部分站段的管理跨度都達到了500～600公里,最長的達到720公里,人員由幾千人達到上萬人。如此大的變化給站段的諸項管理工作都帶來了新的課題,尤其是職工最為敏感的的工資管理工作。對此,本文就站段實行工資直通化管理進行探討,以求對規范站段的工資管理有所幫助。

一、目前站段層工資管理程序上存在的問題

路局管理體制改革以后,在車間機構中出現了新的車間名稱,即本段車間和異地車間。這樣,站段的工資管理程序大體出現了以下兩種方式。

第一種各異地車間完全自管,車間設置專門的財務、勞資部門,只是人員減少了,仍行使專職財務、勞資人員的職能。本段的財務、勞資部門將上級部門的管理要求原樣下發到各異地車間,異地車間的財務和勞資部門按管理要求支付職工的工資,并制作成各種完整的報表上報本段財務、勞資部門。本段財務、勞資部門再行使原分局的報表匯總職能,匯總全段的財務、勞資報表上報路局。

第二種各異地車間按本段財務和勞資部門的要求每月將職工的工資匯總完畢,上報本段財務、勞資部門,由本段形成完整的財務、勞資報表上報路局。

可以看出工資管理的程序中有部門與部門之間的交叉,四個部門都可以直接面對職工,職工的工資管理信息可以從以上四個部門獲得,這樣就出現了如下弊端:

一是專業管理不專業。工資管理是一個專業性強、政策連續強、原則性強的工作,但目前的工資管理使同一專業管理工作由多個部門完成——本段財務、本段勞資、車間財務、車間勞資,四個部門參與,各部門之間又是相對獨立,無直接的行政隸屬關系。同時,更主要的是增加了管理層次。

二是政出多門。諸多部門的管理方法、管理手段、管理模式各不相同,每個部門對路局要求的理解程度又不同,每個管理者對路局管理要求的執行方法又各不相同,使職工對同一問題得到的管理者的解釋是多種方式、多種結果的。出現了同一問題在同一單位有不同的處理結果、不同的解決方式的現象,體會在職工身上是不合理、不公平的。

三是目前的管理程序煩瑣。四個部門參與工資管理工作,工作職能又出現交差,工作中的結合部過多,不但增加了工作的差錯率,并為各部門相互推諉、扯皮提供了條件。

四是無法快速統一工資數據。站段整合以來,各站段人員由幾千人達到上萬人,這樣就產生了眾多重名的職工難以區分,無法建立統一的、準確的基礎數據,例如同一姓名職工的工資因無唯一的標識而無法區分,使工資項目經常出現了不該出現的差錯,使職工很不滿意。

二、試行工資直通化管理的設想

1.明確界定專業人員職能。這是理順管理關系,明確職責分工的前提,如果不能清楚的界定,就會使管理更加混亂。所以,首先明確本段財務科對工資的核算職能;其次是明確本段勞人科對工資的管理職能;再次是將工資的核算工作全部由本段的財務人員完成,工資的管理工作全部由本段的勞人科負責,車間只配備專業技術人員,行使對本車間本部門人員的工作成果進行考核管理的職能,達到段、車間、班組三級管理的要求。

2.明確本段勞人科內部的分工,強化站段勞人科的基礎工作。勞人科要對勞資管理內容進行精細化的專業劃分,并從本身的管理基礎入手。一是負責工資的專職人員,要依據職工現員的配備情況,按崗位核定工資項目,再對工資項目進行分塊管理,分為崗位工資、技能工資、效益工資、津貼補貼、獎勵工資等幾部分,分別由專人負責,增強各部分的專業化管理程度。對每一部分的管理都制定出專門的管理程序和流程圖,使職工對工資管理的各項工作程序一目了然。二是建立健全基礎資料,按照工資構成項目,將分為崗位工資、技能工資、效益工資、津貼補貼、獎勵等項目建立管理臺賬,隨著政策的調整及時進行登記,以便掌握每個人的基本情況,使其與實際支付的數額進行對照,定期對各部分的支出進行分析、總結,對管理程序和管理中出現的問題進行及時的修訂和更改,逐步減化管理程序,提高工作效率,突出工資管理專業化的特點。

3.減少站段的管理層次,強化勞人科的專業管理。按照現行的管理體制,站段一級工資管理只能由勞人科承擔,車間一層只能承擔做支付單、考核等任務,由于工資管理政策性強,不是哪一級都能承擔起管理任務的,所以,必須強化勞人科的專業管理,如果在車間一級再設立一層管理人員,不僅增加了管理層次,也會造成工資管理程序上的混亂。

4.充分發揮財務科對工資核算的職能作用。勞人科要主動爭取財務科的支持,通過財務科對工資項目集中核算。并在核算的基礎上,對工資項目進行細化、分工,使全段的各種工資項目的核算工作由財務科一個部門完成。利用路局下發的工資核算軟件,使各車間上報的工資項目全部實行數據的自動傳輸,減少數據錄入的差錯率,提高工資核算的準確率,同時也提高了工作效率。

5.充分利用現代化管理手段,提高工資管理工作質量。針對管理跨度大的現實情況,充分利用網絡工具,在局域網中設置工資管理的用戶,通過密碼進行登錄。本段勞人科將各種考核要求,報表格式通過專業管理的網絡用戶傳遞給各車間、部門,每月車間、部門專業人員通過網絡上報勞人科,各工資、獎金報表經勞人科審核同意后,各車間、部門再將紙制的報表打印,由車間、部門的負責人簽字再經勞資專職簽字后,上報財務科,財務科按車間、部門上報的紙制報表的項目及金額通過電子數據報盤傳輸到工資核算程序中,進行統一的匯總、核算、支付職工工資。這樣就形成了非常合理的布局,所有工資項目必須經勞人科審核簽字后報財務科,財務科嚴格按照會計基礎工作規范和有關工資成本管理制度的要求把關后錄入數據,最后發放到職工個人。

6.建立唯一的標志,引用不變號,解決職工重名問題,提高準確率。站段整合后職工人數成倍的增長,這就出現了許多重名的職工,為了區分重名職工由財務科工資專職編制了不變號,也就是賦予每位職工唯一的一個標志,此不變號成為各部門間唯一的標志,要求各車間所有上報財務科的工資報盤必須有不變號。同時,勞人科的人員信息庫中也錄入此不變號。這樣我們的人員信息就可以統一起來,既方便了各類數據的匯總,又方便了日常的人員變動工作,解決了職工的重名問題,便于了財務科、勞人科的工作溝通。現在的人事任免通知書上都有不變號,財務科按不變號查找處理職工工資特別方便、快捷,避免了重名人員的無法判斷,很大程度地提高了工資支付的準確度。

通過以上各項措施的改進,試行工資直通化管理后,工資管理的程序更加明晰,管理過程更加減化,減少了管理中的結合部(車間財務)。工資直通化管理模式的實行不但減少了車間、部門的工作量,而且使工資核算的準確度由原來的97%,提高到了試行后的99.8 %,使管理者與被管理者之間的溝通渠道更直接,而且提高了本段勞資科、財務科職能作用的發揮,使路局的管理意圖由本段的專業職能部門進行縱向貫通,提高了管理過程的直觀性和公開性。□

(編輯/穆楊)