淺議中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理

于春濱

經(jīng)過十余年的努力,我國中小商業(yè)銀行群體已經(jīng)取得了長足的發(fā)展與進(jìn)步,但仍然存在著諸多困難,比如資本不足、風(fēng)險管理不完備、贏利能力不強(qiáng)以及贏利手段較單一等。尤其是面對當(dāng)前日益嚴(yán)峻復(fù)雜的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢,面對國家動態(tài)調(diào)控經(jīng)濟(jì)金融政策等問題,中小商業(yè)銀行急需思考和抉擇如何從戰(zhàn)略層面和經(jīng)營層面去應(yīng)對,如何建立科學(xué)規(guī)劃去適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢和同業(yè)競爭,如何在金融危機(jī)之中趨利避害,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而解決這些問題的重要方法之一就是科學(xué)的戰(zhàn)略管理。

一、戰(zhàn)略管理是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的靈魂

對于現(xiàn)代商業(yè)銀行來說,銀行戰(zhàn)略決定了其對待風(fēng)險和收益取向選擇的基本態(tài)度,定義了銀行經(jīng)營管理的基本框架和核心內(nèi)容。

首先,銀行戰(zhàn)略的要害是風(fēng)險和收益的取舍。戰(zhàn)略的確定總是根據(jù)投資者或經(jīng)營者的偏好觀念,經(jīng)過一定的程序在可供選擇的方案中進(jìn)行取舍。這種戰(zhàn)略上的取舍決定了一家銀行整體的風(fēng)險與回報的平衡水平、價值增長空間、資產(chǎn)質(zhì)量水平和風(fēng)險管理路徑。這是一個選擇方向的根本問題。

其次,銀行戰(zhàn)略要定義戰(zhàn)略框架。

在董事會層面,應(yīng)當(dāng)解決的是偏好戰(zhàn)略,需要明確辦一個什么樣的銀行,要確定戰(zhàn)略發(fā)展思想、經(jīng)營理念,要明確銀行定位、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對象及經(jīng)營方式,同時也要深入研究社會責(zé)任。

二、建設(shè)中小商業(yè)銀行先進(jìn)的戰(zhàn)略管理框架

中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的根本保障在于建設(shè)先進(jìn)戰(zhàn)略管理框架,包括建立科學(xué)高效的公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu),完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y本約束機(jī)制,基于流程銀行的市場營銷體系,全面適用的的風(fēng)險管理體系,激勵有效的人力資源管理體制和財務(wù)管理體制,強(qiáng)大先進(jìn)的金融創(chuàng)新能力和超前的科技信息科技水平,以及和諧上進(jìn)的企業(yè)文化。

(一)資本約束機(jī)制

資本約束是現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理性的反映,是對不良經(jīng)營方式和經(jīng)營沖動的制約。資本的約束功能主要體現(xiàn)在對銀行經(jīng)營規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理邊界等三方面的約束上。

(二)公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)

1.公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中,董事會、監(jiān)事會和管理層的設(shè)置和職責(zé)區(qū)分決定了銀行戰(zhàn)略管理的確定機(jī)制。從銀行戰(zhàn)略管理的角度來看,特定公司治理結(jié)構(gòu)下的組織架構(gòu)還在一定意義上決定了戰(zhàn)略風(fēng)險的承載方式。中小商業(yè)銀行應(yīng)完善以股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層相互制約、相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制,明確職責(zé)邊界,加強(qiáng)組織體系和制度建設(shè),以及科學(xué)有效的決策、執(zhí)行、監(jiān)督、激勵和約束機(jī)制,全面提升公司治理的質(zhì)量和水平。

2.組織架構(gòu)。銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織架構(gòu)之間應(yīng)當(dāng)具有均衡關(guān)系和一致性,銀行能夠承受什么,就在這個范圍內(nèi)發(fā)展什么,并據(jù)此設(shè)定不同類型的機(jī)構(gòu)并定義和不同機(jī)構(gòu)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。總分行體制的組織架構(gòu)是規(guī)模管理的產(chǎn)物,它切合層級管理下管理分散的實際狀況。單元制、事業(yè)部制則比較適用于客戶、產(chǎn)品、區(qū)域等多維度的管理和風(fēng)險考量,體現(xiàn)了集中管理的思想。從組織架構(gòu)的變遷情況看,國際先進(jìn)商業(yè)銀行大都經(jīng)歷了從層級管理向業(yè)務(wù)單元制管理轉(zhuǎn)變的階段,其管理模式也相應(yīng)地逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、集中管理。為此,中小商業(yè)銀行應(yīng)遵循“以市場為導(dǎo)向,以風(fēng)險管理為核心,以業(yè)績?yōu)轵?qū)動,模塊清晰、權(quán)責(zé)一致、前中后臺分離制衡”的原則,調(diào)整組織管理體系,建立適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展和全國性股份制銀行要求的管理架構(gòu)。

(三)風(fēng)險管理體系

本次金融風(fēng)暴的教訓(xùn)使我們深刻認(rèn)識到,商業(yè)銀行的風(fēng)險管理絕不僅限于風(fēng)險管理技術(shù),更要領(lǐng)悟到戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性。具體來說,通過風(fēng)險管理技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策能夠控制和規(guī)避的風(fēng)險均屬于非系統(tǒng)性風(fēng)險,這類風(fēng)險雖可怕但能夠控制和管理,傷害的僅是個體和局部,通常這是是經(jīng)營層面的風(fēng)險管理內(nèi)容;而從戰(zhàn)略層面看其規(guī)化和防范的主要是系統(tǒng)性風(fēng)險即市場風(fēng)險,它是指由整體政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境因素所造成的風(fēng)險。系統(tǒng)性風(fēng)險包括政策風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)周期性波動風(fēng)險、利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、資產(chǎn)整體貶值風(fēng)險、購買力風(fēng)險、匯率風(fēng)險、自然災(zāi)害風(fēng)險等。這類風(fēng)險不能通過管理和技術(shù)手段加以消除,因此又被稱為不可分散風(fēng)險。

1.經(jīng)濟(jì)周期與風(fēng)險限額管理。銀行戰(zhàn)略管理有兩個基本的價值目標(biāo):一是通過風(fēng)險與收益的平衡管理,防范、消化、處置具體的風(fēng)險事項,確保各項業(yè)務(wù)管理活動有效益、可持續(xù)地發(fā)展。二是通過各種風(fēng)險邊界的管理,確保銀行在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)波動周期中具有足夠的抵御系統(tǒng)性風(fēng)險的能力,而不致招致破產(chǎn)危機(jī)。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國家,如我國后一點尤為重要。

2.風(fēng)險分散。風(fēng)險分散是一種戰(zhàn)略安排,也是一種管理方向,“不要將雞蛋放在一個籃子里”的基本原理在于并不是所有的風(fēng)險都將同時發(fā)生,風(fēng)險分散性使得組合的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于所有單個交易的風(fēng)險之和,或者說意外損失,要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于組合中各項資產(chǎn)風(fēng)險的平均。

3.風(fēng)險消化。“高風(fēng)險高收益、低風(fēng)險低收益”是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則。因此,拒絕損失可能的同時也失去了從該風(fēng)險要素中贏利的機(jī)會。作為經(jīng)營風(fēng)險獲取收益的商業(yè)銀行,不能消滅風(fēng)險,只能選擇風(fēng)險和消化風(fēng)險。自商業(yè)銀行誕生以來,實際上就始終擔(dān)當(dāng)著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要風(fēng)險承擔(dān)者的角色,并逐步形成了擔(dān)保、抵押、保險、風(fēng)險準(zhǔn)備金、核銷等一套比較完整的風(fēng)險消化和補(bǔ)償機(jī)制,這是成熟的市場經(jīng)濟(jì)金融體系的基本要求。

(四)基于流程銀行的營銷體系

流程銀行的基本要求是整個銀行的各種經(jīng)營管理活動盡可各有特點,但必須貫徹“組織服從于流程”的原則,做到相互關(guān)聯(lián),結(jié)構(gòu)嚴(yán)密,流程之內(nèi)的活動必須按規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。這要求銀行內(nèi)部流程必須實現(xiàn)效率和質(zhì)量上的平衡,把業(yè)務(wù)流程作為效率與質(zhì)量的共同載體。在部門銀行模式中,部門是主要經(jīng)營管理載體,部門職責(zé)決定著流程的設(shè)計,由于部門職責(zé)的確定具有很強(qiáng)的主觀隨意性和邊界劃分模糊的特點,早已不適應(yīng)商業(yè)銀行對經(jīng)營效率和服務(wù)質(zhì)量的追求。國內(nèi)商業(yè)銀行要實現(xiàn)部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變,首先必須打破部門的劃分,由部門銀行的“流程服從于組織”模式向“組織服從于流程”模式轉(zhuǎn)變。

(五)人文環(huán)境

良好銀行文化的核心元素是“以人為本”。銀行文化是一個歷史積累過程。它融于戰(zhàn)略、體制、流程、責(zé)任、激勵等內(nèi)容之中,是在長期積累下來的歷史經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的。在人文環(huán)境建設(shè)方面,既需要繼承和發(fā)揚光大,也需要承前啟后、不斷更新。正因為銀行文化的生命在于經(jīng)營管理活動的實際運行,所以當(dāng)代人要根據(jù)當(dāng)代情況做出判斷,這樣才能豐富和完善銀行文化的精神內(nèi)涵。

三、正確的戰(zhàn)略執(zhí)行是銀行健康發(fā)展的關(guān)鍵

“發(fā)展是硬道理,落實是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大,由弱到強(qiáng),其成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的新方式,并不折不扣地加以執(zhí)行。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程已清楚地表明,市場競爭的成敗不僅在正確的戰(zhàn)略,更在正確有效地執(zhí)行,即“贏在有效執(zhí)行”。□(編輯/李舶)