淺談如何構建企業集團內部子公司的績效評價

徐嘉庚

一、集團內部子公司績效評價的特殊性

1.子公司與單個企業的績效差異。子公司隸屬于企業集團的自身特性,決定了對它進行績效評價的特殊性。首先,子公司既是一個獨立的法人實體,也是企業集團實施其發展戰略的戰略單元,不同的戰略定位可能會影響不同子公司的經營績效。對單個企業的評價不必考慮不同的戰略定位差異,而子公司的評價則必須考慮這一點。其次,在一個不完全的市場中,不同產業的投資收益率是不相同的,在一個多元化的大型企業集團中,子公司的產業差異會影響其經營績效。而對單個企業的評價,則往往注重行業內比較。再則,在一個主業突出的經營性控股集團中,不同公司之間存在著密切的分工協作關系,這種分工協作關系無疑會影響不同子公司的財務績效,而在對單個企業的評價中則不必考慮這種分工協作關系。

2.子公司與企業集團的利益取向差異。企業集團利益取向一般是使股東的財富最大化。作為獨立經營的子公司,其績效著重于子公司股東利益的體現,在企業集團對子公司所擁有的股權沒有達到100%比例的時候,必定會造成集團與子公司的利益取向產生一定程度上的背離,子公司追求自身利益最大化的行為可能會影響到集團的整體利益。作為集團往往會從集團整體利益的角度出發,對集團的收益進行分配,以增加集團的整體優勢和綜合能力。子公司往往會采取一些背離集團整體利益的舉措,以此來達到自身的利益目標。

3.子公司與企業集團的職能差異。集團利益最大化與子公司利益最大化的沖突為企業集團提供了管理職能的空間。特別是在一個經營性控股集團公司中,子公司之間的分工協作關系,本身就賦予了企業集團協調管理的職能。集團更追求長期利益,有著更強的管理傾向,更注重子公司的技術創新、營銷能力、管理水平的提高、以及統一的經營理念和企業文化。

二、當前績效評價發展的新特點

1.財務評價與非財務評價相結合。財務評價是傳統的基本績效評價內容,挖掘也最為深入。但財務績效的評價都以傳統的會計報告為基礎,由于財務報表的編制具有相當的彈性,往往不能真正地反映企業的績效。且企業會計信息結果指標評價的是企業過去決策的結果,無法代表企業未來的績效。而非財務指標的獨特性在一定程度上彌補了財務評價的不足,更適合于市場競爭的經營環境,有利于完整地考核企業管理人員的業績,防止企業短期行為,實現企業長遠利益的最大化。

從目前國內外理論實踐來看,非財務指標主要有:市場占有率;產品品質;交貨效率和誠信度;應變能力;員工滿意度和積極性;創新能力和技術領導地位;顧客滿意程度。

2.結果評價與過程趨勢評價相結合。對企業經營活動的動態過程評價,不僅要求績效評價體系能系統地反映企業前一階段的經營活動效果,還要求能更全面地反映企業綜合狀況以及未來發展趨勢,能及時地發現問題,有效地預測未來和引導結果。績效評價作為管理控制系統的一個子系統,能由靜態的結果評價到動態的過程評價和趨勢評價,實現實時控制,發揮重要的導向作用。

3.更加重視企業可持續發展能力的評價。財務是面向過去的評價,可持續發展能力是面向未來的評價。為適應社會的發展需要,也為保護人類自身的生存環境,企業的可持續發展水平應作為績效評價的重要內容。企業按照可持續發展的要求經營,不僅要考慮近期市場的擴大和利潤的增加,而且應考慮企業長期穩定的發展和企業總價值的不斷提高,確立和維護企業與外部環境的良好關系,承擔相應的社會責任。企業與環境的動態適應性成為績效評價新的切入點。

4.評價方法的多樣化和評價手段的現代化。傳統的績效評價方法大都使用的指標數量少,方法簡單。而現代績效評價則采用一系列相互聯系的指標體系評價企業的業績。現代化的評價技術、評價方法被大量采用,使得評價結果更為可靠、有效、及時,更有利于決策的科學性。

三、結合特性、針對特點、科學構建集團內部子公司績效評價

綜上分析,構建企業集團內部子公司的績效評價體系,出發點首先是集團利益最大化而不是子公司利益最大化;績效評價的理念應該從注重企業短期利益向注重企業長期發展轉變,從注重財務效益向財務效益與競爭能力并重轉變;對子公司的評價應服從和服務于集團統一的經營理念和企業文化,要利用評價指標推進集團已形成的先進的管理理念和管理方法。在制定子公司評價指標體系時,要處理好市場內部化和內部市場化之間的關系,充分考慮生產協作對于子公司經營績效的影響。

1.在構建績效評價體系時,要注意集團公司和單個企業的區別。評價對整個集團資源的整合利用時,既要評價單個子公司預定目標的實現情況,又要評價集團作為一個整體其目標的實現情況,尤其是在單個子公司為了實現整個集團整體利益而做出某些犧牲時,要采取措施對關于該子公司的評價指標進行修正。

2.在構建績效評價體系時,必須明確政府主管部門對國有企業資本金績效評價、資本市場對上市公司的評價與企業集團對子公司評價的差異。對企業集團而言,對子公司的評價具有明確的戰略導向功能。指標體系應反映企業集團對不同子公司的戰略定位的差異,不同子公司的戰略任務應轉化成具體的目標和評價指標。對于實行水平多元化的企業集團,要明確不同子公司的戰略目標;對于處于不同發展階段的子公司應根據其戰略任務的不同確定不同的評價重點。

3.構建一個科學合理的子公司評價體系還必須與各子公司不同的具體情況結合起來。必須考察不同子公司的行業特征、歷史背景、管理模式、之間的關聯程度等,要充分考慮不同的治理結構和管理模式對評價指標的影響。要盡量避免采取“一刀切”的方式,試圖用一套標準來衡量和評價不同的子公司,以防造成內部的失衡,影響各子公司的活力,阻礙各子公司間的協同發展、以及企業集團的快速發展和整體戰略的實現。□

(編輯/劉佳)