淺析煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策

【摘要】 薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和核心工作，它與人力資源各個(gè)工作模塊緊密相連，對(duì)于人才的吸引、保留和激勵(lì)起著無(wú)可替代的作用，更是作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)重要管理手段。做好薪酬管理工作是擺在國(guó)有煤炭企業(yè)面前的一項(xiàng)重要工作。圍繞中國(guó)煤炭企業(yè)薪酬現(xiàn)狀及問題，提出我國(guó)煤炭企業(yè)薪酬管理制度的創(chuàng)新對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 人力資源；煤炭企業(yè)；薪酬管理

近幾年來(lái)，煤炭企業(yè)靠著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控和企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的調(diào)整，取得了較快地發(fā)展，職工收入比以往有了大幅度的增長(zhǎng)。人力資源管理者開始在薪酬制度上探索新的方法，但是收入分配制度改革中仍存在著許多不可回避的問題，不少職工存在對(duì)薪酬的不滿。

一、煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題

在薪酬制度設(shè)計(jì)上，國(guó)有煤炭企業(yè)大多提出了“以人為本”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但一些企業(yè)仍然把追求利潤(rùn)最大化作為企業(yè)終極發(fā)展目標(biāo)，常常把薪酬支出僅認(rèn)為成本的增加，重管理，輕設(shè)計(jì)，導(dǎo)致以下問題的出現(xiàn)。

（一）薪酬政策指導(dǎo)思想不清，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，薪酬管理可以通過作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)和企業(yè)整體來(lái)創(chuàng)造與變革相適應(yīng)的內(nèi)外部環(huán)境，從而有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，薪酬管理也應(yīng)該以支持企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。但在目前的國(guó)有煤炭企業(yè)中，管理者往往把薪酬管理僅僅看作為人力資源管理中的一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，在薪酬設(shè)計(jì)上過多關(guān)注技術(shù)和操作層面，缺乏對(duì)整個(gè)薪酬策略定位的戰(zhàn)略思考，很少關(guān)注和探究什么樣的薪酬制度會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（二）缺乏行之有效的，能夠充分反映個(gè)人業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)的薪酬體系

首先，職位體系的確立缺乏科學(xué)的基礎(chǔ)。煤炭行業(yè)由于其生產(chǎn)特點(diǎn)，大多為勞動(dòng)密集型生產(chǎn)，崗位繁多，但多數(shù)煤炭企業(yè)在不同程度上不愿或忽視了崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，不能客觀地按崗位性質(zhì)、工作環(huán)境、任職資格、職責(zé)權(quán)限和工作標(biāo)準(zhǔn)等要素制定崗位說明書。一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即對(duì)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒有進(jìn)行較規(guī)范的評(píng)價(jià)，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開差距；另一方面體現(xiàn)在對(duì)勞動(dòng)者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水平和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)較少，并且多是軟指標(biāo)，比如廠規(guī)、廠紀(jì)等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報(bào)酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，仍然按照老習(xí)慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對(duì)實(shí)際狀況缺乏分析。

其次，績(jī)效考核不科學(xué)、欠公平，沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核體系作為基礎(chǔ)。大多數(shù)國(guó)有煤炭企業(yè)沒有建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系與員工的薪酬制度相配套。考核指標(biāo)制定過程中，員工沒有參與考核指標(biāo)的制定，績(jī)效考核指標(biāo)往往由上級(jí)制定和下達(dá)，員工對(duì)考核指標(biāo)的形成和意義不清楚，容易產(chǎn)生抵觸情緒。有的企業(yè)雖然有比較詳細(xì)的績(jī)效考核體系，但考核中往往只關(guān)注對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的考核，而忽視兼顧團(tuán)隊(duì)績(jī)效，導(dǎo)致員工太自我、只追求自我考核指標(biāo)的完成，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)淡漠，不利于團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的完成。

（三）缺乏合理的，能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制

首先是選人機(jī)制有問題，國(guó)有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命。但舊的、不透明的選人機(jī)制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。其次是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

（四）不注重企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵(lì)，企業(yè)文化具有強(qiáng)大的物質(zhì)不能替代的精神功能，企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著至關(guān)重要的作用。在這方面，我國(guó)大多數(shù)的煤炭企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業(yè)的工、青、婦、群、團(tuán)組織來(lái)推動(dòng)，這樣就難以形成合力，營(yíng)造與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價(jià)值取向也就容易與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。

二、煤炭企業(yè)實(shí)施有效薪酬管理的對(duì)策

總的來(lái)說，我國(guó)國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源存在的問題實(shí)際上是舊的、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的不適應(yīng)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，這一模式已越來(lái)越難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。唯今之計(jì)，就是加快人力資源管理體制改革的步伐，盡早建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體制。具體來(lái)說，可以從以下幾個(gè)方面著手：

（一）樹立以人為本的薪酬管理理念

人是管理工作的核心和動(dòng)力，是企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保證。煤炭企業(yè)要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想，把人力資源看作企業(yè)最重要的資源。同時(shí)，要重視人力資源的開發(fā)管理工作，緊緊抓住培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系以及靈活機(jī)動(dòng)的人與事相適應(yīng)的管理策略，使員工能充分分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的好處，給員工發(fā)揮潛能、施展才華提供舞臺(tái)，使員工能感到成功的幸福，能體會(huì)到人格受到尊重，能自覺養(yǎng)成開拓創(chuàng)新、敬業(yè)愛崗的良好風(fēng)氣。

（二）建立科學(xué)的薪酬管理體系

解決煤炭企業(yè)薪酬體系的問題要抓住四個(gè)重點(diǎn)：

1．加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作。調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，建立工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，改變機(jī)構(gòu)臃腫、職能錯(cuò)位和人浮於事現(xiàn)象，實(shí)行定員定編，理順工資關(guān)系，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階。

2．深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立以績(jī)效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度。大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻(xiàn)者多得，少作貢獻(xiàn)者少得。當(dāng)然，績(jī)效指標(biāo)不能片面化，必須考慮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，也必須考慮個(gè)體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。薪酬改革的同時(shí)，配套進(jìn)行績(jī)效考核制度的改革，使二者密切結(jié)合，真正做到“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”。

3．建立科學(xué)的考核體系，通過科學(xué)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)建立正常增資機(jī)制。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)資料和信息；其次，進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)地分析，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，準(zhǔn)確區(qū)分勞動(dòng)差別；最后，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行科學(xué)決策。

4．科學(xué)運(yùn)用薪酬激勵(lì)藝術(shù)。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。一是設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目，福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，同時(shí)提高了企業(yè)的社會(huì)聲望。二是在薪酬支付上注意技巧，對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，頻繁的、小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。

（三）建立以聘用制和競(jìng)爭(zhēng)上崗為核心的用人機(jī)制

聘用制必須明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競(jìng)爭(zhēng)上崗則有利于提高員工的參與意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。另外，還應(yīng)該引入員工退出機(jī)制，即不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會(huì)有動(dòng)力。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化，使薪酬管理獲得強(qiáng)有力支撐

企業(yè)文化用一種無(wú)形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展而努力。煤炭企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化，用競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生差別的理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制度的安排，既要強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)又要保證報(bào)酬，充分發(fā)揮人才的作用，根據(jù)個(gè)人能力的高低，決定是否給予好的報(bào)酬方式和足夠的報(bào)酬數(shù)額。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以實(shí)施。

三、結(jié)論

為順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，煤炭企業(yè)的管理者必須勇于創(chuàng)新，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)地考慮薪酬的內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、員工的主導(dǎo)需求、企業(yè)的支付能力等諸多問題，關(guān)注某些因素變動(dòng)可能對(duì)薪酬體系有影響，分析激勵(lì)作用和激勵(lì)過程，探尋適合企業(yè)實(shí)際的薪酬政策，堅(jiān)持以人為本，尊重員工、理解員工和關(guān)心員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人成長(zhǎng)的雙贏局面。

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