大中型醫院財務預算分析與控制研究

【摘要】 大中型醫院資源的優化使用和成本的控制，都應該從計劃開始，預算是最重要的一種計劃。財務預算控制是大中型醫院對未來經營規劃控制的總體安排，是一種重要的醫院內部管理工具。

【關鍵詞】 大中型醫院；財務預算；分析；控制

一、大中型醫院建立動態財務預算分析

1．財務預算分析的界定

財務預算分析就是指在預算正式確定、下達之前進行的對預算指標的分析調整工作，也就是在預算執行前所進行的預算分析工作，這一環節有別于預算差異分析。預算管理的首要任務是預算的編制，如果沒有科學的預算編制，就談不上管理和控制，調整和評價也只不過是數字游戲。大中型醫院應從預算編制的流程及方法等方面規范醫院的預算管理工作，而預算分析工作正是這一流程當中的一個重要環節，同時也是預算機制作用發揮的關鍵。大中型醫院預算管理作為落實醫院發展戰略的具體行動方案，是大中型醫院對未來整體生產經營活動的規劃和安排，其目標應與大中型醫院發展的目標一致，而預算管理目標的實現應有助于大中型醫院長遠戰略目標的實現。編制預算就是制定目標和方向，并通過執行使預算管理的目標落到實處，促使大中型醫院充分地挖掘與合理利用一切人力、物力和財力，從而取得最大的經濟效益。通過周密的預算分析，科學確定醫院預算管理目標對于醫院加強全面預算管理、提高醫院經濟效益起著先決作用。

2．傳統大中型醫院預算分析的不足

在傳統預算方式下，一方面收集信息不僅費時費力，需要編制許多分析報表以及大量計算才能得出實際發生額與預算之間的差異；而且由于數據收集的不足將導致分析結果出現較大的差異。另一方面在傳統的以提供服務為核心的預算方式下，由于預算編制基礎的不準確，在事后分析時不論是否有利于長遠戰略、醫院競爭力和醫院價值提升，采用“一刀切”政策既會忽略了那些具有發展優勢或向患者提供直接醫療服務的科室的特殊情況，也忽略了那些經營成果顯著、成本低廉的科室，對于超支的一概懲罰，節約的一律獎勵。這樣就會陷入為降低成本而降低成本之“狹隘怪圈”。

3．大中型醫院預算分析的功能

首先，確定預算管理的預算目標后，一方面建立在對大中型醫院內、外部價值鏈的分析上，另一方面借助于對大中型醫院的歷史數據的分析。通過對歷史數據的深層次挖掘和分析，找到真正有助于醫院價值創造的活動、作業或項目，使得依據預算分析結果所確定的預算目標能更加有效地支撐醫院價值最大化的目標的實現。其次，輔助預算的編制，預算分析可以判斷在價值鏈分析的基礎上所做的相關決策是否合理，進而影響下一次的預算編制，從而使下一次的預算編制基礎更為合理。最后實時控制保障預算，在預算執行過程中，通過大中型醫院管理信息系統的核算功能與預算功能的相互協調，從而實現自動獲取實際發生數，并實現從不同角度進行分析，包括預算與實際對比分析、近幾年實際數的趨勢分析、實際業務數據按不同角度進行分析等等。

二、財務預算控制的作用

1．支持大中型醫院財務戰略

大中型醫院財務戰略按照內容可分為投資戰略、籌資戰略、效益分配戰略。大中型醫院投資戰略是醫院對投資通盤的、長期的謀劃，包括投資方向、投資數額等方面的謀劃。投資戰略在綜合考慮未來投資環境和自身優勢基礎上確定，并隨著未來投資環境和自身優勢的改變而改變。做任何事情都應該是有計劃的，大中型醫院預算的編制可以偏向適合醫院自身的發展戰略，為更好地控制醫院資金安排，收入計劃等做準備。

2．分解大中型醫院經營目標

大中型醫院的中長期財務目標在實施過程中必須分解為年度經營預算目標，年度經營預算目標又必須分解為季度經營預算目標和月份經營預算目標，使年度經營目標變得更加具體、細化、明確和清晰，從而更好地控制醫院短期預算目標和調整醫院長期經營目標，才能使中長期財務目標由理想變成現實。

3．明確各個科室的經濟責任

財務預算控制需要把大中型醫院經營目標從最高管理層向最低操作層逐層分解，每一個管理層或操作層的預算目標都需要有一個科室來承載。通過實行預算控制，醫院可以把經營目標分解到醫院內部上下各個科室，使其經濟責任更加具體和明確，有利于醫院經營目標的順利實現。

4．控制大中型醫院經濟活動

控制經濟活動是財務預算控制的一項基本職能。通過對財務預算的編制過程的控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；通過對財務預算執行的控制，可以允許或不允許哪些經濟活動的發生；通過對財務預算管理考核過程的控制，可以了解哪些經濟活動已經發生或尚未發生；通過對財務預算管理評價過程的控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；通過對財務預算管理獎懲過程的控制，可以激勵或約束哪些經濟活動發生。

5．評價大中型醫院經營業績

大中型醫院經營業績評價是醫院經營活動過程中的一項重要事項。通過業績評價，醫院可以了解各個經營期間的業績情況。財務預算控制為醫院的業績評價提供了基本的評價標準、評價方法、評價范圍。首先，經過審批的各種預算指標，是評價經營業績的基本標準；其次，把預算指標同歷史指標、行業指標、當期實際指標進行對比，是評價經營業績的基本方法；最后，各種預算指標既有醫院總體性指標、又有科室單位指標甚至崗位員工指標，這就為醫院經營業績評價提供了三個基本的評價范圍，即醫院整體經營業績評價、科室經營業績評價和崗位員工經營業績評價。

三、構建以財務目標為導向的財務預算控制

1．財務目標的分解

大中型醫院財務目標有可控變量和可影響變量之分。可控變量是科室或人員通過努力可以直接實現的，可影響變量則是人員通過努力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變量通常需要多個科室或多個人員承擔，是目標分解難點，需要從科室職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影響變量。財務目標的分解往往與戰略目標的分解是同時進行的，分解總醫院財務目標核心是尋找關鍵變量，尋找財務目標的關鍵支撐因素。一般采用自上而下的分解方法，先確定現實有哪些主要因素，需要具體做哪些事情才能保障工資、債權人利息、醫療人員和管理人員獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實現。例如，現金流增長，付息支付工資前的利潤增長，醫療收入增長，成本費用降低，舉債安排，員工工資，醫療人員和管理人員獎勵，以及為了創造和保持預期增長所需的投資，相關軟硬件設施的配套等。

2．分解目標到具體科室

科室可控變量的分解從科室的關鍵職能入手，把大中型醫院級變量目標分解到各相關科室。如將醫療收入及醫療成本分解到各臨床醫技科室，將工資和激勵制度可落實到所有科室。這些變量的目標值是相應科室關鍵職能所在，是科室可以直接控制的，從而是該科室的關鍵業績目標。科室可影響目標分解，比如醫療收入及現金回收目標、降低成本費用、工資適度成長目標、獎勵額度控制目標等，這些目標需要分解給兩個甚至多個科室，根據各科室職能的側重點和業績考核比重。需要認真審查各科室職能，看看科室有無此工作內容。如醫療收入及其現金回收目標，臨床科室、醫技科室、財務目標都有此相關職能，因此該目標就有這多個科室共同承擔，然后再確定各科室在這個目標中承擔什么樣的責任。

3．調控財務目標關鍵變量

首先，權衡相關利益人的利益條件下的醫院財富最大化是戰略目標的主要表現，也是大中型醫院使命的財務表述。為了讓這種目標能激勵員工，大中型醫院除了不斷宣傳醫院戰略目標外，還將財務目標的關鍵變量社會貢獻、工資、債權人利息、醫療人員和管理人員獎金的表述與全體員工溝通。使得這些變量成為全體員工共同關注的，這樣就會使得目標值的實現力更大，也更有利于調控。其次是調控工資和獎勵補償，激勵制度是大中型醫院戰略性人力資源的切入點。由于大中型醫院管理權與所有權在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，對工資，債權人利息，醫療人員和管理人員獎金等變量在大中型醫院內部的調控是一個難點，解決問題的關鍵還在于通過有關變量如工資、醫療人員和管理人員獎金和相關業績考核的有效約束，從而為建立有效激勵和調控機制奠定基礎。

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