老板的三大神圣職責

如果只能達到可想見的目的，那并不是戰略，充其量只是高效率的運作。

我在很多企業提出員工要做崗位的主人、專家。

比如，一個打字員，如果樹立了“我是打字這個崗位的主人和專家”的信念，并付諸行動，那么，假以時日，這位員工肯定能成為最有價值的打字員，而且是企業夢寐以求想得到的員工。只有當員工在完全勝任自己的工作崗位以后，才有資格繼續向上走，承擔更有挑戰性的工作。而企業付出的管理成本會大大減少，最終達到“無為而治”的境界。

同樣地，“老板”在自己的崗位，怎樣才算“主人和專家”呢?

社會上流傳一種對老板的調侃，說老板“每天起得比雞還早，睡得比狗還晚，過著雞狗不如的生活”。為什么老板會那么忙呢?因為老板干了很多部門經理甚至員工該干的事。比如，有些老板是公司里最大的業務員，有些是公關高手、研發骨干……總之，老板什么都干，卻惟獨不干老板該干的事。

在學習型組織里，老板有三個角色：系統的設計師、愿景的仆人、員工的教練。

系統設計師：老板最重要的角色

公司員工攜巨款潛逃，身為老板，你有什么反應?又該有什么反應呢?

身為老板，也許你會憤怒譴責該員工沒有職業操守，忘恩負義；埋怨自己不帶眼識人，引狼入室；懲罰相關人員；試圖招聘具有高尚情操、信得過的人來替代……

但作為一個系統設計師，你首先應該考慮為什么該員工可以有機會攜款潛逃，是系統出了問題嗎?如果是，那就要弄明白系統到底出了什么問題?接著就要去思考如何能夠在系統——制度流程上改進，防止重蹈覆轍。

企業是你自建的一艘船，在你的企業船中，你最重要的角色是什么，很多人認為是舵手、船長等領袖的角色，但卻恰恰忽略了設計師的角色。哪怕是一流的舵手，如果指揮著一艘設計不合理、不會轉彎的船，也是慘敗。一艘設計一流的船，哪怕傻瓜也能開到目的地，當然，用聰明人會更好。

設計本質是一種整合的過程，設計工作包括設計組織的政策、策略和系統。關鍵是設計一種能讓團體共同學習的環境，使員工主動履行自己的職責，讓大家在事情完成時自豪地說：“是我自己完成這件事情的?！?/p>

愿景的仆人

什么是“愿景”?老板為什么是“愿景的仆人”?怎樣做“愿景領導”?

“愿景”是企業的目標、價值觀和使命，它是一幅未來的藍圖。有老板說，我企業的愿景是賺5個億——這只是藍圖的一部分，而不構成完整的藍圖。歸根到底，“愿景”是關于“我們到底要什么?”的問題。

作為組織的最高領導人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切圍繞實現愿景而做，而且不惟余力地推行。

愿景的仆人最重要的工作是幫助組織內每個人建立與組織愿景相結合的個人愿景，組織價值最大化是實現個人價值最大化的基礎，個人價值最大化是每個人追求的目標，而個人實現自身價值最大化的方法便是努力工作，為自己的目標實現搭建堅實的組織平臺，具體體現形式是成為崗位主人和專家。

“不想當元帥的士兵不是好士兵”的誤區

對組織而言，要實現愿景，企業的每個環節、每個崗位都必須由分工不同的一群“主人、專家”構成。然而，一些企業在協助員工做個人愿景規劃時，卻往往走向了另一個誤區。

最典型的例子是倡導員工高喊“不想當元帥的士兵不是好士兵”的口號，表面看起來是鼓勵員工積極進取，但在實際操作中卻只是個華麗的夢想。因為不是每個人都適合做元帥，也不是每個人都能夠做元帥，有戰斗力的軍隊除了有好元帥，更需要一大群敬業、專業的士兵。

“不想當元帥的士兵不是好士兵”隱藏著一種假設：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能體現人性，才有權，才有成就感，這是由我們社會和企業的結構決定的；我們在利益和權力分配、利害關系上不鼓勵大家成為崗位的專家。

這就使得企業在說法上倡導大家成為專家，但在結構上卻與之相背離，這種表里不一是相當可怕的。

這幾年國內不少企業學GE試圖搞6個西格瑪，在我看來，大部分都不可能成功——因為6個西格瑪需要每個環節都是由100％的專家構成，才有可能達到；現實是，我們的員工個個都是手里干著崗位的活，眼睛盯著上面的位，怎么可能做好呢?

“建教堂”的誤區

西方有一個經典的勵志故事是關于個人愿景領導的：在建筑工地上，有三個戴著安全帽的人，問他們是干什么的，第一個人說是砌磚的，第二個人說是建大廈的，第三個人說是建教堂。最終，這三個人的愿景決定了他們的人生。多年以后，第一個人仍在工地砌磚，仍然做著他的工人。說要建大廈的第二個人成為了一名工程師，要建教堂的第三個人則成為了一名開發商。

這個例子講個人愿景是可以的，但作為組織愿景則是非常危險的。因為，如果個個都說自己在建教堂，人人都只想當開發商，相信這個沒有專業的工人和工程師，只有專業的開發商開發出的建筑物幾乎不可能成為一個百年教堂，可能一場臺風、地震就會將其摧毀。

企業需要的是腳踏實地做好自己崗位工作的專家，同時在結構上穩定它。

“老火湯”與“速食品”專家的價值

有些老板會問：既然專家這么重要，為什么沒有人甘于成為掃地專家?

一些技能簡單的崗位是很容易替代的，比如掃地很容易學會，只要用心，人人都可以掃好地。同時考核一個崗位，到底專家與非專家的區別在哪里?做出來的效果有多大區別呢?能否有效地、明顯地顯示出來?有些專家是靠時間浸出來的，沒有速成法，像煲老火湯，需要“十年磨一劍”；有些專家是“速食品”，像一些基層工作，眼快手勤，便很容易掌握，因此身價也很難提高。

我在企業里經常向員工提問：你的崗位是什么?想象一下，如果你是世界上在這個崗位上做得最好的人，那你的身價會是多少?還會擔心失業嗎?還用得著擔心前途嗎?那么這個做得最好的人需要具備什么素質和能力?要多長時間才能成為這樣的人?要學什么才能成為這樣的人?

員工的教練

有人說：教練就是指導你如何進行行為改變的人。這是一種通過對話及慣用方式來創造環境的藝術，這種慣用方式就是指導人們以全身心投入的態度朝著自己期望的目標前進。教練的價值在于讓人們看清自我、發現可能性并且創造可能性，最終實現目標。

很多老板在創業階段都是“運動員”出身，靠自己的聰明才智和吃苦耐勞打出一片天下。當企業到了成長期，角色要從“運動員”轉變為“教練”，從自己拼金牌到幫助員工拿“金牌”，這是一件非常不容易的事。

教練是一種技術，也是一種能力，教練有4種基本技巧：傾聽、發問、區分、回應。而老板大多身手敏捷，反應快，善于判斷，喜歡對接收到的信息立即回應，所以往往擅長于回應卻缺乏耐性傾聽、發問和區分的技巧。這是基于一種心智模式：老板相信自己是對的，總比別人懂得更多。在當今這個知識經濟時代，老板不改變這種心智模式，終究會落得個“一個英雄帶領一群笨蛋”的下場。

總的來說，為了適應環境的變化，不斷創造持久的競爭力，老板必須改變原有的管理模式，扮演新角色——系統設計師、愿景仆人和教練，這是學習型組織建立的關鍵。

責編 林學勤