事業部之困惑

組織架構總是隨著戰略的發展而調整，從一個小化工廠發展為一個擁有7家控股子公司的大型集團，勾勒出了A企業的戰略發展軌跡，我們也似乎看到了A企業初步建立了事業部制的業務管理組織架構，但是這樣的事業部組織運行并不如人愿。主要原因有兩點：

其一，管控模式和管理權限并未隨著企業戰略和組織調整而變革。這導致組織形式徒有事業部的形式，缺少事業部的實質，“形似神不似”，而且總部定位模糊，管理權限不明晰化。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部負責，實行單獨核算，獨立經營。A企業事業部實現了分級管理，但是沒有做到自負盈虧，從管理權限上看，除了進出口有限公司具有一定的銷售權外，其他事業部仍然沒有擺脫加工車間的地位，沒有實現獨立經營。集團對事業部實行集權化管理，下屬各事業部缺少應有的自主權，導致事業部缺乏積極性和自主性。

在這種情況下，溝通協調主要依靠上級領導和會議的方式來解決，溝通渠道不暢，溝通效率降低，中高層領導管理定位普遍下移，管理過細經常出現。由于溝通存在不暢、決策效率的滯后，進而出現總部制定的營銷政策與下屬事業部產品的市場變化脫節、總部人力資源部招聘人員與各事業部需求不一致、物流無法滿足下屬公司基本運營等諸多現象。久而久之，無法應對市場的變化，企業內部人員素質和整體協作能力也逐漸下降，利潤的下降也就不足為奇。因此，建立完善的事業部制度是首要任務，要充分放權，保證獨立經營、自負盈虧，同時做好總部各部門的定位。

其二，沒有在此基礎上建立基于戰略導向的對下屬事業部和各部門的績效考核機制。集團公司的經營利潤需要通過各部門和下屬公司的共同努力工作來完成，A公司未將經營業績進行有效分解，落實到各事業部和各部門，并明確責任人。

在這種情況下，各事業部沒有明確的指標和壓力，都不承擔責任，總部部門對各事業部的管理也無法實現，質量問題、工作互相扯皮導致效率下降自然也就在意料之中。要做好績效管理，要求A企業需要建立和健全預算管理體系，依據集團戰略確定各事業部和各部門的年度經營目標，集團各級管理層給其下級單位設定分解后的業務目標，根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標和詳細的工作計劃，將年度經營目標、工作計劃作為對各事業部、各部門年終績效考核的依據，并將年終考核與薪酬掛鉤。只有這樣才能充分調動各事業部的積極性，才能充分發揮總部各個部門的作用，保證戰略目標的實現。

以上兩個問題的解決，將理順A企業內部各事業部之間、各事業部和總部部門之間的權責利，減少了溝通的低效和管理的內耗，將帶來的是各事業部的生機和活力。當然，各事業部內部的組織構建和職能的健全、內部制度和流程的建設、各產品定位和市場策略、人力資源的培養將是各事業部下一步發展壯大的重要保證。