“賽馬”還是“相馬”?

“賽馬”與“相馬”的有效結合無疑是企業的一個明智選擇。

案例：

A企是華東地區的一家大型房地產開發企業，隨著近幾年國內市場對住房需求量的大幅增長，公司的效益也呈現出穩步上升的趨勢。

為了更好地適應公司快速擴張的需要，深信“賽馬非相馬”的公司老板指示人力資源部通過簡單面試，大量招收各個序列的人員儲備，并在隨后的3個月到半年的時間內，對新進員工進行篩選與淘汰，只留下不到30％的新人，作為公司未來重點培養的對象，如此反復運作，甚至包括部分老員工也囊括在篩選的行列中，一旦有新人表現超過老員工的，老員工的職位將受到很大的威脅與沖擊，會被調崗，甚至是淘汰……

這種人人自危的情緒影響到了很多新老員工，乃至公司的中層管理者，加之公司老板遇到問題總習慣于一管到底，使集團內很多中層管理的職位形同虛設，于是不到一年時間，公司已經流失掉了一多半的中層管理者，80％的意向員工也流失到了競爭對手的旗下，而很多問題員工則安于現狀，沒有離職，這樣一來，很多核心崗位反而變得人才緊缺起來，極大地影響了公司的市場競爭力。

面對中基層員工的不滿與離職，公司領導也是焦慮重重，公司在起家之初奉行的“重賽馬輕相馬”的制度，難道不再適合企業的發展了嗎?如果重視“相馬”的話，怎么才能有效“相馬”，從而減少通過“賽馬”而淘汰的劣馬數量呢?

案例分析：

近年來，人才的激勵與去留問題一直是眾多企業，尤其是民營企業最為關注的焦點，誰能吸引和留住人才，誰就能在未來的商戰中取得更多的勝算。目前，影響員工去留的因素有很多，穩定與成長性雖然不是最重要的，但卻是企業所必需的：對于處于一個穩定且成長性良好環境中的員工，其工作的積極性與主動性也會更高；相反在一個充滿猜疑與工作朝不保夕的環境中，員工的最佳對策自然是明哲保身與尋求新的出路了。

該案例中，員工對公司的“賽馬”政策抱有極大的抵觸思想，原因就在于公司用人出現了較大的偏差：對于新進員工起初把關不夠深入，海量招聘；而錄用后又采取了多數淘汰的策略，那么整個的“賽馬”過程就變成了對于員工生死攸關的考驗，“逆水行舟，不進則退”，自然是人心惶惶，難以久長。所以，對于一個民營企業而言，選擇“賽馬”的方式用人，是有前提條件的。

首先是要有效解決“賽馬出局”后的人員安置問題。

企業內部的適度競爭是良性的，甚至是企業發展所必須的，所以“賽馬”這一思路本身沒有問題，甚至應該在多數企業都提倡。但對于“賽馬”中表現不佳人員的處理問題，不同的處理方式，就會帶來截然不同的影響效果：對于前期沒有好好把關，后期也不去分析失利原因，就采取簡單解雇的方式顯然會引起員工的恐慌與離職，明顯是不合適的；而那些在前期對人員篩選比較科學的企業，對于“賽馬”中出現問題的員工，也相對容易分析失利原因，進而幫助員工成長，這樣的“賽馬”氛圍才是為員工所接受與認可的。

其次要能結合企業發展的特定階段，有選擇性地強化“相馬”(見圖1)。

在一家民營企業的起步與發展階段，企業的規模相對較小，企業發展主要依賴于創始人的個人魅力與市場開拓能力，而員工招聘與選拔的工具和方式也較為粗淺，那么此時重點采用“賽馬”的方式，就顯得非常必要了。

當企業發展到轉型與成熟階段的時候，企業的規模與組織架構已經發展到了一個相對龐大的程度，單靠領導的個人魅力和管控很難兼顧到企業的方方面面，而此時再進行簡單的“相馬”，并將“賽馬”中不合適的人員大量淘汰，自然會引發其他員工的焦慮與不安，導致人才流失，從而讓公司錯失市場上的大量商機，正所謂“賽馬已經賽不起了”。

而此時的企業，在財力、物力方面也有了足夠的回旋余地去開展一些人員鑒別的工作，在招聘初期有了一個較為科學的“相馬”過程，對于人員的安置與選擇方面，會有更大的空間和余地，對“賽馬”后結果不佳的選手，也不必采取單一的淘汰方式，而是要重點分析一下其落伍的原因(是人崗不匹配還是個人不努力)，只要不是與公司文化有根本沖突，并有改進意愿的，就應該幫助其找到癥結，獲得成長，最終實現公司與個人的共同成長。

當然，除了依靠招聘者的經驗判斷外，科學“相馬”的方式還有很多種，諸如：訪談法、案例法、模型評價法等等，其中，引入一套較為科學的素質能力模型則是企業一個不錯的選擇。素質能力是國外多家管理機構多年研究的結果，研究表明：學校里的學分、證書和知識與未來工作績效的好壞沒有必然關系。

方案設計：

A企在隨后的人員方案改造中，重新將“相馬”提到了公司建設的日程上來，定位并采納了“能力素質模型甄別方案”，經過前期的大力宣傳和實施講解，逐步得到了員工的認同，并在隨后的運轉過程中，取得了良好的成效。在此方案中，考慮到A企“相馬”方案的可實施性，對于那些難以界定、經過長期積累而內化的因素，我們不去考慮，而將注意力放置在“可塑”的影響因素方面。所以將素質能力定義為：素質能力是“與個人或者公司績效有明確關聯的，可培養、可觀察、可測量的知識、技能、態度和其他個人特征”。

具體的操作可以分為三大步驟：“厘清職位體系一構建素質模型一設計素質能力測評工具測評及改進”。

一、厘清職位體系。

在構建職位體系的同時，我們應該對各崗位人員所需要的能力及經驗要求，相應地整理出職位體系的資格標準，這為企業對于不同層級人員的招聘提供了很好的參考。

二、構建素質模型 在梳理了A企的職位體系后，企業圍繞“構建符合A企特色的素質模型”這一主題，按照“識別行為能力一撰寫能力的行為表現一驗證能力模型”這三大步驟，與項目組一道開展了一系列卓有成效的活動，諸如：與公司管理者進行高層遠景訪談和行為事件訪談，了解高管對于此次能力項目關注的程度、焦點所在；與6－8名高績效員工進行行為訪談，了解高績效者的行為方式與普通績效者的差別；通過小規模問卷和2場焦點小組，確定員工核心能力標簽和領導力標簽；與專業序列管理者及高績效員工訪談，了解職能勝任能力所涵蓋的關鍵技能和勝任行為方式，提煉專業能力標簽，撰寫專業能力模型等活動，最終通過能力模型確認會議來確認初步構建的能力模型。

首先，我們要能夠識別員工的行為能力。具體而言，對于員工的能力界定，我們通常會分為三類：“核心勝任能力、專業勝任能力，以及領導力”，主要分類如下表界定：

其中，“核心勝任能力”與“領導力”是對于一般企業可以通用的普遍能力，而“專業勝任能力”則是要針對不同行業、不同企業的現狀與特點來進行劃分。所以能力的識別，主要集中在“專業勝任能力”方面，而兼顧其他兩個方面的要求。基于以上的分析與判斷，我們將職能序列中管理者的關注重點放在“領導力+專業勝任能力”的組合描述上；而對職能序列中的普通員工，我們則要將重點放在“核心勝任能力+專業勝任能力”的組合描述方面。

其次，項目組根據這三大類能力分類，來撰寫能力的行為表現。通常采取的能力描述模型包含能力標簽、能力定義、能力層級以及行為描述這四大部分的內容。其中“能力標簽”主要說明某項能力的名稱；“能力定義”是具體對該能力進行總體的描述；“能力層級”則是根據企業對能力分級的需求，進行的分類，通常按照“好理解、易操作”的原則分為3—5個級別；“行為描述”則是根據每級能力層級的界定，進行的詳細描述，以便隨后的測評可以有評判的標準。圖表2就是項目組對A企員工“分析思維”能力分級界定的示意圖。

針對公司所要求的各項能力進行分級描述、歸類匯總后，就形成了公司所需要的能力素質模型，之后需要做的，就是針對不同的測評員工群體開展。

三、設計素質能力測評工具測評及改進

目前，適應公司能力測評的工具有很多種，常用的是“基于勝任能力的360度反饋”，反饋的來源主要有兩類：心理測評及測評中心。其中，心理測評又包含性格測試、領導風格量表、能力傾向測試；而測評中心主要包括：行為事件面試、情景模擬、戰略匯報、直接下屬會議、小組討論，以及客戶會議等方式。

同時，能力模型的設計及使用也不是一勞永逸的事情，公司可以按照三個月試評階段的反饋結果來進一步調整相關能力的評價效果來進行有針對性的調整和完善。

能力模型不僅適用于招聘、培訓與發展，同樣也適用于績效評估、升職、薪酬等模塊的參考，但作為人員評價的依據之一，其評價過程對公司帶來的風險程度是不同的。從招聘開始，到培訓、繢效、升職、薪酬，能力模型帶來的風險越來越高，也就是說，由于能力模型的使用不當，對員工帶來的負面影響越大，能力評價的有效性也更容易受到失真和質疑。所以，民營企業對能力模型“有效性”的把握方面需要經歷更長的過程和更多的歷練，所以建議目前的民企更多地可以將“相馬”的重點關注在招聘、培訓與發展方面，隨著企業發展到更加成熟的階段，可以逐步涉及到績效評估與升職、薪酬等模塊的應用。

實踐證明，對于“相馬”方面相對成熟的企業，可以有效減少“賽馬”過程中的減員率，面對“市場不等人”的嚴酷現實，“賽馬”與“相馬”的有效結合無疑是企業一個明智的選擇。