銷售管理者與教練的區別

在銷售軍團中，只有成為有效“帶兵”的人，才能成為有效“管兵”的人。而所謂的“帶兵”就是訓練，因此，只有掌握好如何訓練，才能掌握好如何管理。但是，就管理者和教練而言，工作方式上到底有什么樣的差異呢?如何在這兩者之間取得平衡呢?

“用”與“教”

管理者更偏重于用，而教練更偏重于教。

多數的銷售管理者都偏重于人員的使用而輕視教育。比如，我們都希望有非常得力的下屬，他們能夠非常默契地完成我們交予的任務，甚至觀察一下我們的眼神，就能主動地找到相應的工作。但現實是，即便是再聰明的下屬，往往也不能令我們滿意，他們的錯誤經常會使我們大發雷霆。接下來就是換人，我們總是堅信可以通過換人找到稱心如意的下屬，但是不管怎么換，總是沒有合適的人員，這樣的過程一直重復到我們精疲力竭，徹底失望為止。這就是側重于用的結果。

管理者最重要的管理動作應當側重于教。對于一個優秀的管理者來說，從根本上來看，應當不是如何管好那些優秀的人，而是如何改造并用好那些有欠缺的人，這是銷售管理中的關鍵所在，但我們很少這樣去做，這一方面是觀念問題，另一方面也是方法問題。如果僅僅以使用的角度處理上面的問題，那么這些有欠缺的人只能被淘汰，然后再招來一批有欠缺的人，然后再淘汰，這樣的循環使我們的管理越來越累，并最終無法自拔。更為嚴重的是，這樣的循環還會帶來“精英線路”的產生，使企業的命運掌握在極少數的精英手中，并最終喪失建設隊伍的能力。為避免以上問題，管理者首先應立足于改造，只有掌握了那些改造有欠缺人的手段，才能真正掌握銷售管理的主動權。

因此，銷售管理者首先應當是一個教練，然后才是一個管理者，只有教會別人怎么干，才能管理別人怎么干，只“管”不“教”實際上是不負責任的表現。

結果與過程

管理者更偏重于結果，而教練更偏重于得到結果的過程。

銷售管理者更偏重于以結果論英雄。最直接的語句就是：“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。結果固然是重要的，但是有時候得到結果的過程比結果本身還重要。比如，同樣是完成100萬的銷售收入，有的銷售人員就是依靠自己的努力，發揮自己的能力得來的結果；有些人就是靠著出賣公司的利益，搞一些見不得人的勾當得到的結果。在同樣的結果面前，我們到底應當鼓勵什么呢?這兩個銷售人員的銷售價值是否是一樣的呢?答案否定的。結果是正確的，過程不正確仍然是非常危險的。再比如，同樣的一個產品，為什么一個人銷售得好，而其他人銷售得差呢?如果僅僅管理結果，那么我們就不會真的明白銷售好的原因，也就無法幫助那些結果差的。結果導向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。

教練不僅關心結果，還會關心得到結果的過程。對于銷售管理來說，正確的過程才能保證正確的結果，以前我們說過，銷售就是“將產品變成錢的過程”，只有正確掌握這一過程才能得到正確的結果。否則即便是銷售增長了也一定不是銷售人員自身能力的體現，而是公司其他資源的體現，比如是品牌、政策、價格等等。因此銷售管理干部必須要成為教練，要能夠對“將產品變成錢的過程”進行指導，并在基礎上，幫助銷售人員達成業績。只會下指標，嚴格的講是不需要管理干部的。

執行與理解

管理者偏重于執行，教練更偏重于理解之后的執行。

我們經常強調執行力，所謂的執行力就是無條件地服從公司的命令。嚴格的講，這樣的做法是沒有錯誤的。作為基礎的銷售人員，只要公司有命令，那么他們就應當去執行，但是，在執行的過程中，往往結果并不令我們滿意，我們經常將這樣的問題歸咎為銷售人員沒有“嚴格地”執行。事實上，即便是真的按照要求一絲不茍的執行了，也未必能夠有好的結果。產生這樣的問題來源于我們的管理方式。以簡單執行力為先導的指揮方式，多半是木偶式管理。

這種方式最大的問題在于，它是一種一個人思考，多數人被動執行的管理邏輯。這很像木偶戲，所有臺上的木偶都是被動的，只有幕后那個人是主動的，所有人都是機械的按照領導的指示辦事。因此，其扼殺了銷售人員自身的創造力，很多人之所以執行了而沒有達到效果，往往與他們不理解、不明白、不能融會貫通有關系，只有他們徹底的理解了，學會思考了，才能在實戰中，因地制宜、因勢利導地完成任務。下命令是容易的，但是讓所有人“明白”命令，并“有效地”執行命令是不容易的，而我們的管理人員往往更善于下命令，不善于讓下屬執行命令。

要想有效執行，必須使銷售人員學會思考、理解命令。最有效的手段就是教育與訓練。根據820軍校模壓式訓練的經驗，即便是一個簡單的命令，很多人執行時也會產生誤差，總有一些人不理解，甚至錯誤地理解。為此，重復是必要的，一件事情如果你希望能夠保持整齊劃一的理解，那么你需要準備重復i0000遍。另外，820軍校始終認為，簡單的直接命令有時是最不好的選擇，因為命令的責任者是下命令的人，而不僅僅是執行者，因此要盡可能的讓銷售人員在聽懂的情況下，自己做出選擇，甚至要他自己詳細地做出表述，比如在大家面前說明自己的想法等等。這樣他們就必須進行思考，并承擔決策的責任。管理者可以在其間糾正他們不正確的理解及意見，以達到所有人加深理解、不斷統一的目的。

批評與糾正

管理者偏重于批評，而教練更偏重于糾正。

多數的管理者都固執的認為，管理的核心就是批評，他們有可能不是這樣想的，但是在現實中一定是這樣干的。比如，罰錢就是嚴厲批評的一種。很多企業認為罰錢是最有效的管理手段，但是簡單的依靠罰錢是領導最不負責任的表現。領導的任務是：罰錢之前你做了什么?罰錢之后你又做了什么?

比如，小張由于沒有完成任務而要受處罰，但是在處罰小張之前，作為其直接領導，我們做了什么呢?他不會的時候，我們是否教過他；他遇到困難的時候，我們是否幫過他等等。如果，所有這些事情我們都沒做，上來就罰錢，這應當是領導極不負責任的表現。同樣的道理，即便是我們處罰了小張，我們最終也是希望他能夠干得更好，而不是一下子將他治死，因此我們仍然需要提供支持與幫助，從而達到糾正錯誤以利再戰的目的。很多管理人員只會數落別人，不能提供幫助，這是造成管理效率低下的重要原因之一。

基層銷售管理干部要學會糾正。糾正最直接的方式就是訓練。訓練要堅持以下原則。第一，身先士卒。要用真實的情況說明，必要的情況下親身示范，起好帶頭作用。第二，不要埋怨。要相信所有人都是愿意將事情做好的，他們只是方法有問題，只要經過幫助就會越來越好。第三，不要懷疑。所有的壞事都起自于懷疑，只要你認為某人是壞人，那么他在你心里一定壞人，而且最終他真的會成為壞人，因為在你認為他是壞人的時候，你就已經用對待壞人的方式對待他了，是你將他逼成了壞人，這是一個很有名的定律。避免的方式就是，要堅信所有人都是可以在有效的輔導下做好的。第四，不要居高臨下。就像黨非常強調的“干群關系”一樣，干部與群眾要打成一片，親如一家。