企業戰略專家朱新宇答讀者問

1、金融危機的背景下，銷售下滑成了不少企業當前最大的難題。我們公司是江蘇一家制造工藝品的企業。公司目前就陷入了這樣的困境：經濟危機讓公司的生意越來越難做。為了得到客戶的訂單，老板不得不給客戶更好的付款條件，更長的付款期：為了保證訂單生產的完成，公司不得不從供應商那里大量進貨。供應商在當前經濟形勢下一定要這個企業預付材料款。公司本來就很難從銀行借到錢，這樣一來，現金流就更成問題了。公司現在面臨兩難：不做業務不行，但做業務似乎也不行。不做業務是等死，做業務好像是找死。

回答：關于如何提高銷售，這是個老話題了，我曾經給出的建議分別是提高自己銷售組織的效率和創新自己的產品。這兩點對上面的客戶長期解決問題也是適用的。但這個案例讓我想從另外一個角度討論這個重要的話題：“如何使銷售提高50％”?

這一次，我的角度是客戶選擇；這一次，我的答案是“裁減客戶”。

從表面上看，這是一個危險的建議：我們的客戶本來就不多，生意本來就不好，如果再少幾個客戶，我們只能關門大吉了。退一步講，多一些客戶，至少可以多均攤一些成本。

但這樣的思路從理論上是錯誤的，從實際上也是走不通的。實際上的走不通，在前面的那個例子里我們已經看得清清楚楚。很多企業的老總和銷售人員對此也心知肚明。而理論上的錯誤，則需要我們做些分析。

為什么客戶多了，銷售不一定增加，客戶少了，銷售反而能夠增加?原因在于我們對客戶關注的程度有非常大的差別。當我們有很多客戶而對客戶沒有認真的分類時，我們并不清楚客戶對公司的貢獻，我們往往讓一些不值得為之“獻身”的客戶占用公司重要的資源，例如公司的現金，公司的生產能力，公司的銷售資源等。對沒有價值的客戶你做得越多，你得到的就越少。

而真正對公司重要的客戶則往往得不到應有的關注和資源，得不到想要的產品質量，想要的交貨期和優質服務，往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經濟學里講的“劣幣驅逐良幣”是一回事。幾乎每個公司每天都在發生“壞客戶”擠走“好客戶”的事情，我們以為我們只要用心留住每一個客戶就可以了，但我們不知道只要“壞客戶”在，我們就無心也無力做好“好客戶”的工作，這樣“好客戶”是留不住的。

正確的做法是，裁減“壞客戶”，關注“好客戶”。當我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉移到真正對公司有價值的“好客戶”身上時，我們會發現我們之前要解決但很難解決的很多問題部變得簡單：

好客戶不需要我們擅長請客吃飯和塞紅包，他只要我們把自己的產品質量做好。好客戶知道我們像他一樣需要資金周轉，所以他不會拖欠我們的貨款，只希望我們能夠按時按量交貨。好客戶知道我們不是圣人，所以他允許我們犯錯誤，但希望我們勇于承擔和改進。好客戶希望和我們共同成長，所以他會給我們提出中肯的意見和建議。好客戶不會為一點蠅頭小利而更換供應商，但希望我們的性價比不斷地提高。

客戶變了，我們的做法當然也要轉變。但我相信，跟著好客戶，這個改變是容易做到的。這就像跟著好人能學好，跟著壞人要學壞一樣。

如何使銷售提高50％?

答案不是簡單地把客戶數量提高50％，而是裁減客戶，選對客戶?？蛻魯盗康脑黾又辉谝环N情況下對提高銷售是有用的：就是當我們選對了客戶的時候。

2、我們公司最近提拔7個業務骨干，這個業務能手非常厲害，一個人的業績相當于部門內另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。老板因此非常器重他，點名把他提拔起來當部門的領導，讓他從只管自己變成管理部門內的五個人。老板的期望是這個業務骨干把手下的人也都帶動起來，如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業務就可以大幅提高了。但是，兩個月后，部門的業務不但沒有提升，反而下降了。剛被提拔的業務骨干也遞交了辭呈。把一個骨干提拔起來，部門整體的業績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻也快速下滑。這是為什么?企業如何才能復制骨干，讓業績迅速提高?

回答：幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時肯定會失望的。原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業績會下降。但同時又沒有人教過他如何管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以別人的業績也會因此而下滑。

接下來，很多老板的反應是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態。但結果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。

如何解決這個難題?

如果你尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了。因為沒有快速解決的辦法。解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業務骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變：

一是在骨干上崗之前做一個管理者培訓，讓他從理論上知道管理者的任務，原則，技能，工具和方法。這些和他以前已經熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓的好處。二是給新提拔的人分配一個有管理經驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經驗的人手把手的教他。三是要這個人自己不斷的琢磨，學習，反省，感悟，試錯。當然，最后但不是最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學會帶人用了多少時間?我們為什么不給這些骨干多一些成長的時間呢?

要么我們讓骨干繼續做骨干，要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個管理崗位，不教會他如何管理是非常錯誤的。我相信，大部分骨干經過培養和培訓是可以成為合格甚至是優秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天學習的。這些技能不外乎是如何表揚和批評員工，如何制定和布置任務，如何監控實施的結果，如何獎勵和懲罰，如何調配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時添加或淘汰員工，如何制定和修正業務流程，如何做好反饋，總結和對上級的報告，如何開會，如何管理自己的時間。這個清單并不是無限長，學會了一個，就多了一份能力。

要想讓骨干盡快轉變成管理者，掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉變。一個骨干的信念是自己好，一切都好。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴他個人的成功，而是依賴他下屬的成功。就像韋爾奇所說的那樣：“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。只有被領導者成功，領導者才能成功。”。什么時候我們的骨干真正相信了這一點，他離成為好領導也就不遠了。