實現企業“有效增長”

本文想重點談一下案例中A企業的第一個困惑：“為什么集團做大了，利潤反而不如以前大?”事實上，集團做大了，如果管理不善，則有可能在收入增長的同時出現利潤的負增長，甚至出現虧損的情況。這種情況就是我們通常所說的企業正在作“無效增長”——收入增長了，但利潤未增長或者利潤增長速度低于收入增長速度。如何才能夠保證企業在規模發展的同時實現健康的“有效增長”呢?這是企業家在快速發展過程中最關心的問題之一。

第一，建立與企業規模相適應的組織結構和集團管控模式

不同企業的發展規模需要不同的組織結構和集團管控模式與之適應，明確部門職責和各子公司分工范圍。

本案例中企業發展初期，總經理直接管理幾個職能部門，企業規模較小(銷售收入幾百萬到幾個億)的時候，是比較適合直線職能制的，因此幾個職能部門運作很順暢、高效，這一階段不需要集團管控。企業規模發展到中等規模(銷售收入幾個億到十幾個億)的時候，可能會出現事業部制，如A企的物流總公司、工程安裝公司等屬于后勤保障板塊的輔助類業務；礦業、焦化、進出口公司等則是按照原材料、主要產品、副產品、對國外銷售的供應鏈邏輯順序進行劃分的。這一階段的集團管控模式初步建立，企業管理模式的轉變會帶來部門職責和崗位職責的變化，可能導致集團出現一段時間混亂和運營效率降低。從直線職能制轉變為集團管控模式，多數企業采用職能型管控模式，本階段需要加強內部培訓，明確不同崗位應該做什么事情，如何做好協同性工作，以提高公司運營效率，降低成本，增加利潤。

當企業規模發展到較大規模(銷售收入幾十個億到幾百億、千億及以上)的時候，各家子公司均可獨立成立為有限公司，負責本公司業務范圍內的產品線生產與銷售，本階段宜采用“戰略型+財務型”的集團管控模式，隨著企業規模增長，戰略協同效應在財務協同、管理協同、業務協同等方面均會體現，這樣集團規模增長、成本降低、利潤也會隨之有效增長，隨著管理的逐步規范內部運營將較為順暢。

第二，建立科學有效的績效管理體系

首先，明確目標。在本案例中A企業總經理需要與各家子公司的負責人(總經理)在每年年底明確下一年度的公司績效目標，并將凈利潤作為一個重要財務指標分解到各子公司負責人的年度績效目標中，以業績合同的形式在年初正式簽訂，在實現利潤過程中以利潤目標為導向。然后，總經理輔導和支持各子公司負責人完成本子公司利潤目標，以支持總經理完成董事會賦予A企業總經理的凈利潤績效指標，避免成本的增長速度高于收入的增長速度。最后，通過績效管理體系保證各子公司負責人年度目標與A企業總經理的目標一致，并對A企業總經理的利潤目標完成形成支撐，只要各子公司負責人完成本子公司的利潤目標，A企業總經理也能夠完成A企業的總利潤目標，避免了企業快速發展過程中忽視利潤增長的常見問題。

第三，建立有競爭力的薪酬激勵體系

重點在于對公司高層、中層與核心崗位骨干員工的薪酬激勵體系。明確公司薪酬策略，案例中，A企業是資源型的企業，成立之初是“依托當地的優勢資源”，這樣工作地點大部分會離大城市較遠，只有建立較強吸引力的薪酬激勵體系才可能吸引、留住和用好公司的中高層管理者與核心崗位骨干員工。

通過市場調查，定期了解競爭對手的薪酬水平，設計出針對高層的長期激勵方案(如股權、期權、分紅權等)，針對中層管理者和核心崗位骨干員工的年薪體系。通過使員工的實際收入與員工的經營業績(績效結果)相結合，讓那些為A企業創造利潤更多的員工得到更多的經濟回報，提高員工的工作積極性。員工與企業共同成長和發展，也可以提高員工工作效率，提升內部運營效率。

筆者認為，通過運用與企業規模相適應的科學管理手段可以實現A企業利潤的“有效增長”。