南京中檔眼鏡連鎖企業常見經營問題分析

【摘要】 重點分析了南京中檔眼鏡連鎖企業在經營過程中集中表現出的競爭戰略模糊，產品定位不清，欠缺營銷規劃等問題并探討了解決問題的方案。

【關鍵詞】 眼鏡;經營;規劃

一、南京眼鏡市場競爭格局

近幾年來，南京眼鏡行業的競爭越來越激烈，尤其是從事眼鏡零售服務的銷售終端發展速度更是迅猛。據南京眼鏡行業協會統計數據表明:南京目前已有400余家眼鏡門店，以2007年人口抽樣調查全市戶籍總人口617萬人計，平均每1.5萬名南京市民就擁有一家眼鏡店。該指標雖然落后于美英等發達國家，在我國各大城市的比較中，南京人均擁有眼鏡店的數量仍位居前茅。

南京眼鏡門店的數量雖多，但市場競爭一片混亂，企業規模普遍偏小，缺乏真正意義上的龍頭企業。現有400多家門店中超過一半為分布于街頭巷尾的小型眼鏡店，剩下的所謂大型眼鏡店的規模優勢也不突出，平均每家企業的門店數量約為8家，即使是規模最大的南京吳良材也不過30家連鎖店，僅占總量的百分之七點幾。綜合來看，南京市場上的眼鏡企業可分為三類:

第一類是數量眾多的小型眼鏡店。該類型眼鏡店基本為單體店，營業面積往往不足20平方米，主要分布在城郊結合部、新開發區、大學城周遍及廣大鄉村。大多數企業店鋪陳設簡單，僅配置最基本的驗光配鏡設備，產品以低檔近視鏡、老花鏡和太陽鏡為主，式樣普通，質量低劣。企業以價格競爭為主。

第二類是在南京市場占據主流地位的中等檔次和規模的眼鏡連鎖企業。這類企業連鎖規模從三、四家門店到十幾家門店，店鋪位置以城市中心區和二類地區為主，遍布城區各主要路段。門店營業面積適中，中心區域門店的營業面積普遍超過100平方米，裝潢考究，設備齊全，產品以各類中檔框架眼鏡、隱形眼鏡為主，兼顧高檔眼鏡。

第三類是少量在目前市場競爭中取得部分領先優勢的中大型連鎖店。這些企業雖然相對于前述中檔企業取得了一定領先優勢，兩者差距并不大，領先企業的優勢主要體現在企業的軟環境建設方面。至于企業連鎖規模、店鋪裝潢、設備水平，以及產品檔次、目標客戶人群都基本類同。

二、南京中檔眼鏡企業經營中的問題

1.競爭戰略模糊

競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，南京多數中檔眼鏡企業只重視現場銷售的具體技巧，不重視營銷競爭戰略策劃工作。企業的管理者缺乏運用系統的思想，從整體性、長期性、持續性和動態性上把握企業的發展的能力和意識，其實質是企業的領導者和管理者缺乏對企業自身和競爭對手實力、特點和可利用資源的準確把握，缺乏對宏觀市場格局及未來走向的認知能力。當競爭者在市場上推出某一成功的營銷策劃時，企業領導者往往不加分析的照搬挪用，習慣于盲目跟風和拍腦袋式的臨時決策，導致企業有限的資源分散浪費在不適合的用途和項目上，事倍功半。

2.產品性質界定不清

眼鏡產品的生產與銷售是一個有數百年歷史的傳統行業，時至今日南京相當數量的眼鏡銷售企業仍未建立起對產品性質的清晰認識。

首先，從產品的使用功能來看，與其他行業不同，眼鏡產品屬于醫療器械范疇，對眼鏡零售的專業化服務要求很高。從根本上來講，眼鏡零售及相關服務屬于視光學領域范疇，它是運用眼鏡產品或視光學方法來解決人們不包括眼病在內的各種屈光不正和視力矯正問題，也是幫助人們獲得良好視力、維護視覺健康的場所。

眼鏡產品的銷售決不僅僅是出售一副眼鏡那么簡單，它是一個專業化服務程度要求很高的行業，不僅需要采用一系列儀器、設備和方法為消費者進行必要的眼視光檢查，還需要通過許多現代光學加工手段為消費者進行眼鏡產品的生產加工。就眼鏡零售的專業化服務而言，包含了完整的儀器設備保障系統、技術應用規范、技術質量管理體系以及員工的專業技術素質以及專業技術服務的應用能力。

目前南京中檔眼鏡零售企業普遍不愿在提高產品與服務質量上下工夫。眼鏡驗光員、眼鏡定配工是國家勞動部門規定的就業準入制度的工種，必需持相應的職業資格證才能上崗，但南京市眼鏡從業人員4000多人，真正持證上崗的只有四分之一。在驗光的高端人才方面，南京真正被社會廣泛認可的高級驗光師仍是上世紀八九十年代由一代驗光大師沈俠人培養的鄧可立、徐玲、顧梅貞、馮菊生、顧月琴五人，現如今這些人或故去，或年事已高，或身體欠佳，在高端驗光人才方面出現明顯的斷層。

其次，眼鏡產品并不僅僅是一種視力矯正工具，還是一種展現在他人面前，與佩帶者衣著服飾、發型妝容、個人氣質相得益彰的體現個人形象和魅力的時尚產品。關于眼鏡的裝飾用途始終未得到南京中檔眼鏡企業乃至全行業的重視現在眼鏡企業普遍的認知是太陽鏡屬于時尚產品，視力矯正眼鏡屬于功能性產品，由于眼鏡企業銷售的主流是各種視力矯正眼鏡。銷售人員在向顧客介紹眼鏡時集中于對眼鏡材料和加工工藝的描述，缺乏專業化的相關時尚潮流、服飾搭配等方面的知識。

據統計我國眼鏡消費者的平均更換周期為兩到三年，更換的主要原因集中于眼鏡本身的長期使用損毀、變形以及度數的變化。企業在銷售眼鏡時由于不注意對消費者的時尚引導，導致眼鏡企業一方面喊生意難做一方面又對大量存在的商機視而不見。提起近幾年南京眼鏡行業的現狀，大量中檔眼鏡企業只是一味抱怨丹陽眼鏡批發市場和本地眼鏡直通車等低檔眼鏡企業通過低廉的價格破壞了市場規則，甚至不顧自身條件盲目跟風降價，不認真考慮產品的價值屬性和對市場的引導開發。

3.缺乏系統的營銷規劃

南京中檔眼鏡企業在日常的銷售工作中核心的問題是例外工作過多，缺乏系統的規劃設計，臨時性決策多，習慣于根據競爭對手的市場舉措被動地作出回應，不善于主動地建立計劃開發市場。具體表現在企業不會按照銷售的淡季、旺季有計劃的組織媒體廣告、宣傳郵寄、店面POP等活動，不善于合理的制定、分配相關預算。在宣傳設計方面缺乏根據商圈內消費者的特點有針對性的方案，營銷企劃設計老舊傳統缺乏新意。

三、南京中檔眼鏡連鎖企業相關問題的對策

1.明確企業的競爭戰略

相較之于以價格取勝的眼鏡直通車、小型眼鏡店和批發市場，中檔眼鏡企業銷售的每副眼鏡的價值構成中，除了眼鏡的采購成本，營業店面的房租分攤、儀器設備的折舊及其他管理費用外，一個重要的成本攤銷就是高水平驗光師等工作人員的專業服務費用。由于眼鏡產品是一種特殊的半醫半商產品，單純一副眼鏡的購買完全無法適應消費者的生理需求，在消費者購買的過程中實際上主要的采購對象應該是專業細致而又準確的驗光服務以及驗光后精確的定裝定配服務，眾多小企業正是在這一環節上偷工減料節省了大量成本。對于中檔眼鏡企業而言單純的成本領先戰略并不是一個合適的戰略。

由于南京眼鏡市場的激烈競爭和我國眼鏡消費者以屈光矯正為主導消費的特點，企業在經營商品的選擇中不得不堅持大而全的特點，以近視鏡、隱型眼鏡銷售為主兼顧老花鏡、太陽鏡等各類眼鏡，差異化戰略也不適合南京中檔眼鏡企業的市場競爭現狀，最有效的戰略惟有集中化戰略。南京中檔眼鏡連鎖企業的平均規模約為八家門店，相對較小的規模和似有還無的市場影響力，在南京這樣一個擁有400余家門店競爭如此激烈的市場上開展全面競爭戰略無異于以卵擊石，將企業有限的資源白白消耗掉。企業與其平均分配力量，不如將有限的資源集中于某一特定的地區，取得特定范圍內的規模優勢，待扎穩腳跟取得小商圈的主導地位后再圖擴展。

2.強化驗光配鏡質量建設，提高驗光師專業化服務能力

對于國內所有以屈光矯正配鏡為主要業務的眼鏡門店來說，驗光師驗光的專業化水平是一家眼鏡店賴以生存和長期發展的基礎，也是構成眼鏡店核心競爭力的最關鍵要素。相對于各種小型眼鏡店，南京中檔眼鏡企業既有實力也有現實需求提高所有門店驗光師的專業水平。現實的狀況是絕大多數企業在這一問題上默然視之放任自流，企業缺乏系統的組織和規劃開展驗光師后續教育提高工作。

驗光師自身也滿足于日常常規驗光工作缺乏針對眼睛視覺功能和眼球參數的檢測、分析，不愿意或沒有能力通過更完整數據的獲得來幫助顧客深入了解視覺功能和視覺狀況，以致無法有選擇地為顧客進行視功能調整優化，實現更理想的視覺狀況。

為改變這一狀況，南京中檔眼鏡企業首先應加強和完善日常驗光工作的檔案收集與整理，定期開展各門店驗光師的集中業務討論工作，通過日常疑難案例和典型案例的及時交流穩步提高驗光師的整體水平。企業應有計劃的安排普通驗光師的外出輪訓、重點驗光師的特殊培訓以及邀請外部專家的授課工作，在提高驗光師整體水平的基礎上擇優培養出企業的明星驗光師，還可考慮在條件合適的情況下有針對性的引進部分高水平的驗光師。

3.提高銷售人員的時尚銷售技巧

對于一家眼鏡門店來說驗光和銷售是兩種性質截然不同的工種，如果說驗光師為顧客提供的主要是針對鏡片的功能化的專業意見，那么銷售人員就是為顧客提供針對氣質、衣著、臉型和膚色等與個人外貌特征相適應的鏡架構形服務;如果說一家眼鏡企業做強的關鍵在于高水平的驗光人員，那么它做大的核心要素就是通過對顧客專業化的時尚指導擴大眼鏡數量的銷售。要想提高銷售人員的時尚銷售技巧，首先要面對的弊病就是要改善銷售人員在企業中相對低下的位置，實現驗光人員、銷售人員的專業分工。

目前南京絕大多數中檔眼鏡連鎖企業的通病是重驗光輕銷售崗位，大量驗光師兼任銷售工作，企業職位的晉升也以驗光人員為主。企業必須要給銷售人員以足夠的發展空間才能調動員工的積極性，進而招聘到高素質的員工。企業要為銷售人員制定專業而系統的時尚銷售技巧的培訓，除普通的銷售理論與實踐外，相關員工還應學習服飾、人體結構、化妝、流行元素等知識，這樣才能有針對性的指導顧客選購符合其個人特點的鏡架。

4.合理分配資源，制定系統的營銷規劃

企業營銷規劃的設計不是一個隨意的過程，要根據企業以往的經營業績、市場競爭狀況、企業可利用的資源以及設定的未來目標安排一套合理又切實可行的規劃方案。在此過程中，企業應事先明確每一次活動采用的營銷手段，選擇合適的媒介，制定詳細的預算安排并設定活動結束時預期的效果。在每一階段活動結束后，企業還應及時總結活動的效果并與初始設定的目標相比較為后續階段活動的展開作出必要的調整，以利于企業整體目標的達成。