第三方物流企業績效評價體系分析

【摘要】 從第三物流企業的含義入手，介紹了對第三方物流企業進行績效評價的原則以及績效工具的選擇與應用。

【關鍵詞】 第三方物流;績效;平衡計分卡

一、引言

現代物流企業面對激烈的市場競爭，適時地對物流企業的績效進行有效的評價，有助于物流企業及時發現自身所處的優勢和不足;有助于物流企業挖掘自身潛力，提高經濟效益;有助于物流企業完善和提高自身的管理水平，使企業在復雜的市場環境中制定出正確的發展戰略，從而立于不敗之地。科學全面地分析和評價物流企業的績效，已成為物流業迫切需要解決的課題。

關于物流企業的績效評價，我國還處于起步階段。近些年國內的一些學者提出了一些評價指標和評價方法。陳志祥(2004)建立了敏捷供需協調績效評價指標體第;陳疇鏞等(2003)利用平衡計分卡建立了供應鏈物流的績效評價體系;胡曉燕(2003)提出了基于成本指數的物流評價體系;劉源(2001)應該數據包絡分析(DEA)對企業物流系統進行了經濟效益評價;周濤等(2002)運用模糊綜合評判法對物流企業的績效進行了量化評判和分析。在物流績效評價方面不同學者側重點各有不同，關于評價指標也沒有形成一個廣泛的共識，所構建的評價體系也不盡相同。

二、第三方物流企業的含義

第三方物流是一個新興行業，20 世紀80 年代中期由歐美國家提出，在我國其發展的歷程更短，社會各界都對第三方物流給予了熱切關注，這種關注，形成了一股第三方物流熱。至今對第三方物流還沒有明確的定義，一般是指傳統的組織內履行的物流職能交由外部物流企業承擔，這種外部承擔物流職能的企業稱第三方物流企業。該定義具體包含以下幾方面的含義:

1.第三方物流是合同導向的多系列服務。第三方物流有別于傳統的物流企業，傳統企業只限于一項或一些分散的物流功能，如運輸公司提供運輸服務等。第三方物流雖然也包括單項服務，更多的是根據合同條款的約定，整合一個或幾個以上的物流功能，提供全方位的物流服務。依照國際慣例，服務提供者在合同期內按提供的物流成本加上需求方毛利額的15%～20%收費。

2.第三方物流是個性化物流服務。第三方物流可根據服務對象、需求類型、服務業務流程和服務時間，有針對性提供個性化的服務，如準時制配送，訂單合成等。這也體現了以實現顧客滿意為第一目標的現代物流理念。

3.第三方物流是建立在現代電子信息技術基礎上。第三方物流能實現功能整合、實現實時跟蹤、實現快速反應、實現企業間的協調和合作，以最少的投入取得最佳的經濟效益。促使企業把原來由自己完成的物流作業委托給第三方物流企業運作。

4.第三方物流與企業之間是長期合作的關系。第三方物流企業同貨主企業的關系應該是密切的、長期的合作關系;第三方物流企業的業務常常深入到貨主企業的銷售計劃、庫存管理和供應鏈管理等整個生產經營過程。通過第三方物流企業提供的物流服務，有助于促進貨主企業的物流效率和物流合理化。

三、現代物流企業績效評價的原則

1.注重經濟效益原則。現代物流企業績效評價，要注重經濟效益，使得費用最小化和評估收益最大化，評估要符合現行企業法的規定，應該兼顧短期利益和長遠利益，實現物流企業的可持續發展，兼顧國家、企業和職工的利益，對市場經濟建設要有明確的指導意義。

2.科學性原則。績效評價要能夠科學地評價與估量出企業的綜合運營能力，真實反映出企業的運營狀況和存在問題。績效評價的科學性如何，直接關系到評價的準確性和可靠性。

3.時效性原則。物流企業績效評估要突出時效性，評估要簡、明、快，迅速指出物流環節的缺點和不足，形成快速有效的反饋，以適應瞬息萬變的市場要求。

4.系統性和可行性原則。績效評價要能夠完整地反映現代物流過程的特征和規律，盡量使評估過程簡便易行，便于操作，應盡量與我國公司法、稅法等現行標準相一致。評估方法應該簡潔明晰，避免產生誤解和歧義。

5.層次性和重點性原則。績效評價要注意分清主次，要有層次性，在每一個層次中應選取評估重點，能夠準確、科學地評估現代物流企業的內外部環境，估算出企業所處的優劣，能夠為評價企業整體運營狀況提供有效的反饋信息，以便更好地進行決策。

四、評價工具的選擇與應用

傳統的績效評價分析技術通常以財務分析為重，不能適用于第三方物流企業經營的需要。但如果結合羅伯特.S.卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛.P.諾頓教授(David P.Nortan)1992年在《哈佛商業評論》上發表的“平衡計分卡”(BSC)的思想，則可以提高績效分析的技術含量。這一指標體系將財務與非財務指標有機地結合起來，綜合、全面系統地考評企業的經營業績，克服了單一財務指標體系的不足，有利于戰略性競爭優勢的正確評價和正確決策。

戰略平衡計分卡是一整套用于衡量與企業戰略經營成功相關的要素的財務與非財務指標體系。包括財務業績指標，顧客業績指標、內部經營流程業績指標和學習與創新業績指標四個方面。這一指標體系不僅有利于正確評價企業經營業績和競爭實力，還直接表明企業的奮斗目標和宗旨;有利于管理者決策的正確制定和戰略性競爭優勢的形成;有利于企業全體職員對其戰略計劃和目標的理解。

在BSC的最新發展——第三代BSC體系中，目的陳述、戰略地圖、指標體系三個互相聯系的部分構成了平衡計分卡體系。為使這三部分能夠組成有機整體，在BSC的設計過程中，需要貫穿一致的理念，需要高效的團隊和周密的工作計劃。具體來講，執行平衡計分卡可以分為以下幾個步驟:

1.明確組織戰略，做出目的陳述。企業管理層對組織戰略決策進行深入分析，研討并澄清有關組織定位的具體內容，最終在組織中對組織戰略選擇達成共識，明確組織戰略的定位，形成對組織未來愿景的清晰描述，產生初步的目的陳述。該步驟的主要意義在于擴展組織戰略，使較為抽象的戰略愿景具體化。

2.確定戰略地圖，初步界定測量指標。繼續深入研討，完成對戰略地圖的確認，并形成初步的測量目標表格，開始考慮對戰略地圖中各個目標如何測量。

3.篩選指標并形成關鍵績效指標體系。為了確保評價指標的可操作性，從收效、可控性、可度量等角度，對備選指標篩選、排序。把產生的若干備選指標進行分類，如按照市場客戶、企業價值、經營優勢、信息系統、員工等五個方面分類，再將每個部分的指標，從效果、可控性、可度量性等角度進行權衡，可采用評分法，每個部分的各項指標按加權分值從高到低排列，篩選出與客戶、財務、內部運營、信息系統、員工等五個方面的各個部分密切相關的驅動指標。

對第三物流企業來講，從平衡計分卡的四個方面細分如下:

(1) “如何為顧客創造價值”這是公司的首要任務。平衡計分卡要求管理者把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應該能夠反映真正與顧客相關的因素。顧客所關心的四類事物包括:時間、質量、性能和服務、成本。第三方物流企業此時要關注的指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等(如表1)。

(2)內部流程方面。這一方面的目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。以顧客為基礎的指標十分重要，優異的顧客績效來自組織中所發生的流程、決策和行為。物流企業的內部業務能力，包括產品特性、業務流程、軟硬資源等。這一部分是物流企業績效評價體系中最能反映其行業和企業特色，需要結合物流企業特點和客戶需求共同確定。具體的評價目標和指標(如表2)。

(3)學習和創新方面。其目標是解決“我們能否繼續提高并創造價值”這一類問題。以顧客為基礎的測評指標和內部業務程序測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數。環境和競爭要求公司不斷改進現有產品和流程，只有通過持續不斷地開發新產品、為顧客提供更多價值并提高經營效率，公司才能夠發展壯大，增加股東價值(見表3)。

(4)財務方面。其目標是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用。財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿，常見的財務指標包括利潤率、資產利用率、固定資產周轉率等(如表4)。

五、小結

在系統性、科學性及可行性等原則的指導下，將平衡計分卡應用于第三方物流企業的績效衡量，其重點是根據物流企業本身的特點和物流客戶需求的特點，設定恰當的評價指標，提出一個全面衡量物流企業績效的方法體系。采用這種全方位的分析方法，就在物流企業的經營績效與其競爭優勢的識別之間搭建了一個橋梁，必將有利于企業的戰略成長。

在物流企業績效評價方法的研究過程中，僅僅集中于理論研究是不夠的，應該結合具體企業的實際，制定評價指標，選定適宜的評價方法，進行實證分析和研究。如此，才會對物流企業的持續發展提供有益的幫助。