全面預算管理松弛的成因與解決對策

【摘要】 大多數企業，尤其是國有大中型企業對全面預算管理理解的片面性，以及缺乏處理實務的經驗，致使全面預算管理在推行過程中存在一定的問題。

【關鍵詞】 全面預算;松弛

一、實施全面預算管理的前提條件

(一)領導重視

一個成功的全面預算管理方案，不應只有財務部門的參與，單位領導只是批準即可。不僅要求有董事會、總經理掛帥的“全面預算管理”機構，且必須直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，這樣一種現代化的管理模式，在企業應該提到一定的高度，最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持，在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視

(二)全員參與

要求企業各個職能部門的中層人員和基層人員人人都直接或間接地參與預算管理過程，比如從班組、科(室)抓起，要人人頭上有指標，個個肩上有任務，這樣才能體現預算的目標。

(三)完善的預算管理體系

包括預算管理機構、預算管理網絡、預算編制程序、預算約束機制 、預算執行過程監控以及嚴格的預算考核機制等。

二、全面預算松弛的成因

1.對全面預算管理認識不到位

全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制約束力。盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

2.為“預算”而預算

全面預算管理是一個全過程的管理，從制定預算開始，到具體的實施、調整、考核，是一個不斷修訂、完善的過程，忽略任何一個環節都將影響預算管理作用的發揮。在我國多數企業重預算編制，輕預算的執行和控制，為“預算”而預算，將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，忽略了預算管理的實施和落實，嚴重削弱了預算的激勵作用，使全面預算管理不能很好地發揮應有的功能和作用。

3.預算的編制缺乏客觀性和可操作性

全面預算管理是一種管理機制而不僅僅是一種方法，它必須與市場機制相銜接，通過預算目標，反映市場對企業的要求;通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施。很多企業在編制預算時，沒有結合市場前景和企業發展的客觀條件，盲目地以歷史指標值和經驗為基礎，以此確定企業未來的預算指標值。有的企業甚至依據企業高層管理者提出的不切實際的目標作為預算編制的依據，制定出了遠遠高于自身能力的目標預算，這樣的預算與企業的實際活動相脫節，缺乏客觀性和可操作性，從而加大了預算的執行難度。

4.預算執行過程缺乏應有的控制力

在整個預算執行過程中，企業缺乏相應的預算管理制度，領導班子參與程度較低，預算執行過程缺乏應有的控制力，信息反饋不及時，修訂程序不規范，造成會計核算與資金管理不對應，預算失控、花錢失控，執行的隨意性較大，使預算失去了應有的準確性和預算控制的有效性，嚴重影響了預算管理目標的實現，從而導致預算管理流于形式。

5.缺乏有效的預算考核激勵制度

預算的編制僅僅是預算管理的開始，考核與獎勵才是企業全面預算管理的生命線。一個企業如果預算考核和激勵制度不健全，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏相應的激勵機制，很容易挫傷相關部門和員工執行預算的積極性，從而影響企業預算管理目標的實現。不少國有大中型企業比較注重預算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，對預算的激勵作用重視不夠或者在實際工作中，只重視獎勵，淡化了考評的真正目的是總結經驗，發現問題，不斷整改。企業在推行全面預算管理過程中，建立相應的責任制度和適當的預算考核激勵制度是非常必要。

6.信息不對稱

在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息，上級管理者不擁有，這種不對稱既表現在預算編制過程中，也表現在預算執行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。如在銷售預算的制定過程中，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能(如以銷定產)，銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享;但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能(如作為業績評價標準)，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態

三、克服全面預算松弛的措施

(一)角色定位明確，責任落實

首先，預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則，能夠隨時解決預算實施過程中出現的各部門之間的矛盾，及時發現企業活動與預算的偏差原因，并盡快組織對預算進行調整。

其次，必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責，明確預算執行組織的責任層次與責任界限，即解決誰來組織編制預算、由誰貫徹落實的問題。

再次，讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。

(二)建立有效的規范化控制機制

1.建立責任中心。應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體部門和個人。根據各類預算的特點，預算項目的責任應做詳細劃分，真正做到 “誰干事誰編預算，誰編預算誰負責”。

2.簽訂責任合同書。就是要將各類預算以責任制形式落實到部門和個人。單位負責人簽發總體預算;主管領導與其主管部門或基層單位的負責人簽訂預算責任合同書;各預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經批準的預算文件、完成預算的具體措施。

3.監控實施、跟蹤分析。不少單位為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門認同，紛紛實施全面預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上，實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，不是衡量管理水平高低的標準，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度，重在預算管理是否有效實施和落實。在預算執行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算的跟蹤分析和預算差異分析報告，提交預算委員會，達到及時解決問題的效果。

(三)建立健全預算考核體系

在預算的考評環節中，要堅持動態考核和綜合考核。動態考核是在生產經營活動的現場進行的，要做到落實到現場、指導到現場、驗收到現場、考核到現場，對預算的實際執行結果和預算指標之間的差異要即時確認和處理。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。綜合考核實行的是事后考核，它是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考核對象包括企業內部各個責任層次，考核內容以成本、利潤等財務指標為主。

(四)正確認識預算與計劃的關系，保持預算與公司各項計劃相統一

計劃管理與全面預算管理統一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理，是對計劃管理的量 化，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與，它能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、權、利的有機結合，使業務管理更好地實現制度化和標準化，使得計劃管理和財務管理形成合力。

(五)避免一成不變

預算制定出來以后，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標

(六)協調處理好各方面關系

(1)結合自身實際情況，研究開發出一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理系統，實現財務信息網絡化、標準化、規范化管理。建立編碼系統，且編碼系統至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。

(2)保證各部門各種原始資料的準確和完整，如在以材料消耗定額、工時定額、費用定額作為編制預算的基礎時，如果定額制定不科學、不合理，不僅會造成資源浪費，也不利于做出科學、公正的考核評價。

(3)完善財務管理、會計核算、價格管理等規章制度，為全面預算管理的編制提供制度保證。

(4)明確劃分各部門管理職能的權限。

(七)加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性

這主要是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。

四、實施全面預算管理應注意的幾個問題

1.全面預算管理是一項復雜的系統工程，公司必須從自身實際出發，取長補短，不斷完善與提高。

2.必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，體現可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業發展的要求。

3.全面預算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象。

4.全面預算管理應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。