改進企業(yè)員工沉默行為的三個前置性問題

【摘要】 提出了在具體探討如何采取有效措施、改進員工沉默行為之前，組織及組織管理者需要面對的三個問題，并分別闡述了其中的內(nèi)容。

【關(guān)鍵詞】 員工;沉默行為;前置性問題

對于組織而言，員工普遍和經(jīng)常性的沉默行為，的確有著相當(dāng)?shù)呢?fù)面效應(yīng)。如會使組織無法獲得來自于員工的真實、有效的信息，無法集思廣益，從而完善決策、實現(xiàn)發(fā)展，也會極大地阻礙組織與員工之間形成良性互動、建立和諧關(guān)系。如何采取有針對性的措施，以改進員工沉默行為，便成為了組織管理學(xué)中十分重要的探索和研究內(nèi)容。在談到如何具體改進員工沉默行為之前，有三個問題需要面對:

一、表達的真實性

怎樣才能確定員工所表達的是其內(nèi)心真實想法。根據(jù)目前學(xué)術(shù)界的主流定義，員工沉默行為是指員工在與組織中其他員工以及與管理者之間面對面的交流(如會議、討論)中，或保留其觀點，或提煉和過濾自己的觀點。前者屬于通常意義下所理解的“沉默”，典型表現(xiàn)為一言不發(fā)或說自己“不知道”、“不清楚”，稱之為“純粹(或完全)性沉默”。后者則是對“沉默”的引申，筆者將之稱為“篩選(或內(nèi)質(zhì))性沉默”，典型表現(xiàn)有兩種:一種是附和，源于從眾心理，即隨大流，多數(shù)人說什么，自己也就跟著說什么;另一種是迎合，出于某些實際利益考慮，如上級愛聽什么就說什么、報喜不報憂等。總之，在上述定義下，如果員工不愿或者不能自由地表達其意見和看法，便都可以算作是“沉默”。關(guān)鍵在于，會議、討論畢竟不同于嚴(yán)格保密的無記名投票，投票人可以無所顧忌，從而用選票來表達其內(nèi)心真實的意愿和傾向。

會議、討論是公開的，各種場內(nèi)和場外因素都會參與其中的員工心理產(chǎn)生影響，對其表達意見、看法的方式及內(nèi)容形成制約，又不可能在每一次會議或討論結(jié)束后，還再去一個一個地弄清員工究竟是否真的無話可說、說的又到底是否都是真話。這不僅因為員工既然可以在現(xiàn)場不表態(tài)或撒謊，也可以在事后繼續(xù)隱瞞自己的觀點，作為管理者，恐怕也沒有那么多的時間和精力去這樣做。

二、“組織—關(guān)系人”的身份壓力

如何消解員工的“組織—關(guān)系人”身份可能給其帶來的壓力。既然稱為“員工”，必然隸屬于某一組織，組織是員工謀生并獲取事業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自身社會價值不可或缺的平臺，組織是一個整體，其中存在著多樣化的關(guān)系。主要有兩種:一是工作關(guān)系，另一則是基于工作關(guān)系而形成的人際關(guān)系。

在組織中，任何員工都不是孤立的存在，其生存和發(fā)展必然、也必須要得到其它崗位、部門以及其他人的支持與配合，包括工作任務(wù)的完成、交往需要、情感滿足等等方面。這便決定了員工與員工以及員工與其他組織成員之間，必然形成一種復(fù)雜和微妙的“制衡—共生”關(guān)系，成為員工在做出相應(yīng)決定和行動前必須考慮的因素。

要想使員工在會議和討論中暢所欲言，就必須使其首先做到一點，即員工在闡述意見和看法時，能夠依據(jù)“理性精神”，本著對組織、對工作積極負(fù)責(zé)的態(tài)度，為了工作、為了組織而直抒己見，并不顧慮由此可能帶來的種種關(guān)系后果。從理論上講，通過組織內(nèi)部制度的設(shè)計、改進和文化的塑造、革新，通過不斷提高員工的思想境界與覺悟水平，可以在相當(dāng)程度上達成這一點。

員工畢竟是現(xiàn)實的個體，尤其是在講 “關(guān)系”、講“情面”氛圍濃重，“中庸”和“明哲”、“時務(wù)”意識依然流行的總體社會背景條件下，如何實現(xiàn)由理論到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)化，使員工即便身處面對面交流這種形式更直接、壓力更大的情境中，也能主動和無保留地說出自己的心里話，才是真正的難點。

三、“風(fēng)險—收益比較心理”的影響

如何消解“風(fēng)險—收益比較”心理對員工的影響。所謂“風(fēng)險—收益比較”心理，是指人們在遇到事情或問題，需要做出表態(tài)或進行抉擇，或采取行動前，通常會對其中所包含的各種風(fēng)險和可能獲得的收益予以比較，從而決定自己是否以及怎樣表態(tài)、抉擇和行動。員工也不例外。既然是會議、討論，總會設(shè)置某些議題，如果這些議題和參與員工自身利益的相關(guān)度不大，員工往往就會較為踴躍地發(fā)言;如果相關(guān)度較高甚至十分密切，則員工的態(tài)度就會謹(jǐn)慎許多。如果員工認(rèn)為在會議、討論現(xiàn)場表達內(nèi)心真實想法給自己帶來的收益會大于所面臨的風(fēng)險，其實話實說的幾率就越高;反之，則很有可能出現(xiàn)“純粹(完全)性沉默”或“篩選(內(nèi)質(zhì))性沉默”的狀況。

這里的“風(fēng)險”有兩層含義:(1)給別人留下不好的印象或引起不快;(2)對個人今后晉級、升職以及評優(yōu)評獎等方面產(chǎn)生實際或潛在的負(fù)面影響。

與之相對應(yīng)，“收益”也有兩層含義:(1)給別人留下好的印象或被欣賞、贊賞;(2)對個人今后晉級、升職以及評優(yōu)評獎等方面有利。是否能給別人留下好印象與對個人今后晉級、升職以及評優(yōu)評獎等方面是否有利常常又是聯(lián)系在一起的。如在領(lǐng)導(dǎo)決定員工能否晉級、升職或評優(yōu)評獎的情況下，獲得領(lǐng)導(dǎo)欣賞便意味著有更多的機會。“風(fēng)險—收益比較”的復(fù)雜性在于，風(fēng)險與收益是相對的。參加會議、討論的不僅有領(lǐng)導(dǎo)，還包括其他員工，而其他員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)與價值尺度未必和領(lǐng)導(dǎo)完全一致。如一名員工在會議、討論中侃侃而談且言辭犀利或許會令到場的領(lǐng)導(dǎo)很尷尬、很不高興，但在其他員工看來卻是敢于直言;到了另一會議、討論場合，這名員工同樣侃侃而談且言辭犀利，也可能被到場的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為很有思想、很欣賞，卻被其他員工視作是在嘩眾取寵、故意賣弄，目的是要引起領(lǐng)導(dǎo)注意和重視，實際上是在為自己謀取利益，很反感甚至很厭惡。在后一種情形下，如果員工晉級、升職或評優(yōu)評獎采用民主評議(測評)和推舉(選舉)方式，該員工便很可能失去機會。在這種情況下，獲得領(lǐng)導(dǎo)欣賞就成為了“風(fēng)險”而非“收益”。

由于風(fēng)險和收益的相對性、變動性，需要員工仔細權(quán)衡，而這種權(quán)衡又非簡單的大小數(shù)值比較，需要綜合各方面因素加以評估和預(yù)測，只能是粗略、模糊和大致的。在沒有把握確定表達自己內(nèi)心真實想法究竟是收益大于風(fēng)險還是風(fēng)險大于收益的情況下，多數(shù)員工會選擇首先規(guī)避風(fēng)險，在會議、討論中除非硬性要求，否則默不作聲或附和其他(大部分)人的意見，以保證“安全”。這種“零風(fēng)險”策略實質(zhì)是另一種形式的“風(fēng)險—收益比較”，即在最大程度降低所面臨風(fēng)險的底線和前提下，再考慮如何見機爭取收益、實現(xiàn)“純收益”。

盡管這么做可能使自己在很多會議、討論場合下顯得較為平庸，至少“穩(wěn)當(dāng)”。這不是盲目的“從眾”，而是基于今后能夠在組織中繼續(xù)保持自身生存和發(fā)展的“可持續(xù)性”的智力計算，是有意識的、力爭以最低風(fēng)險博取收益最大化的謀劃與行動。

提出上述三個問題的目的，并不是說員工沉默行為不可改變，而是希望能藉此提示，改變員工沉默行為遠比想象的要復(fù)雜和困難得多。盡管可以從制度完善和文化革新等方面入手，為改進員工沉默行為創(chuàng)造良好條件，但最終的主動權(quán)依然并且始終掌握在員工手里。正如一句話所說:“重要的不僅在于做什么，更在于怎么做”。

即便是在同一組織環(huán)境下，在面對面的交流(如會議、討論)中，仍然可以看到有員工能夠積極和坦率地表達其意見與看法，如果我們能將這些組織管理學(xué)上所稱的“進諫”行為，同其他員工的沉默行為放在一起，加以對比研究，得到的成果和結(jié)論或許會比單純地、就事論事式地去探討員工沉默行為更具啟發(fā)意義、更有實效性。

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