基于企業(yè)重組的文化整合

摘要 金融危機(jī)給中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來了難得的機(jī)遇。大規(guī)模推進(jìn)行業(yè)兼并重組，打造更有實力的國際型企業(yè)，將成為中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動力。文化沖突與磨合是企業(yè)重組過程中的必然矛盾之一，加強(qiáng)文化整合是企業(yè)重組成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞 重組；企業(yè)文化；文化整合

企業(yè)重組是指企業(yè)以資本保值增殖為目標(biāo)，運(yùn)用資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和產(chǎn)權(quán)重組方式，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，以充分利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。企業(yè)重組的方式包括合并、兼并、收購、接管或接收、標(biāo)購、剝離、售賣、分立及破產(chǎn)等。簡單來說，企業(yè)重組包括企業(yè)物質(zhì)層面的重組、企業(yè)制度層面的重組及企業(yè)精神層面的重組，而企業(yè)的文化貫穿于企業(yè)的物質(zhì)層面、制度層面、精神層面。本文擬從企業(yè)文化的角度對企業(yè)重組進(jìn)行分析。

一、企業(yè)文化對企業(yè)重組的必要性

企業(yè)文化是企業(yè)自身生存和發(fā)展的歷程中逐步形成并為全體職工共同認(rèn)可，共同信奉，共同遵循并帶有本企業(yè)特色的價值取向、行為方式、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)以及思想意識等因素的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化對重組的重要性體現(xiàn)在如下幾個方面。

(一)文化整合是企業(yè)重組的矛盾之一

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加快，國際化的趨勢日益明顯，優(yōu)勝劣汰的市場競爭機(jī)制更加激烈。企業(yè)為了適應(yīng)這一趨勢，必須依據(jù)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的原則實施關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)及破產(chǎn)、聯(lián)合、購并等手段進(jìn)行戰(zhàn)略重組，提高核心競爭力。

伴隨著重組的進(jìn)行，企業(yè)肯定會遇到各種各樣的障礙，如體制性障礙、政策性障礙、觀念性障礙、社會性障礙、資產(chǎn)性障礙、技術(shù)性障礙等。然而，企業(yè)戰(zhàn)略重組中，企業(yè)家往往只是基于經(jīng)濟(jì)和財務(wù)方面的考慮，忽略了文化和人方面的軟性考慮。企業(yè)戰(zhàn)略重組是涉及兩個或兩個以上不同組織的人員進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營活動，文化上的沖突是不可避免的。特別是在不同行業(yè)、不同所有制、不同地區(qū)之間進(jìn)行的重組，企業(yè)原有的文化要素，如價值觀念、行為準(zhǔn)則、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理作風(fēng)和方式、組織結(jié)構(gòu)、勞動報酬等等方面都存在著不同程度上的差異。

企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)的東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性。事實上，無論在資產(chǎn)重組的醞釀階段，還是達(dá)成協(xié)議進(jìn)行資產(chǎn)置換時，乃至在資產(chǎn)重組后的實施過程中，都充斥著各方文化的碰撞和沖突。據(jù)有關(guān)資料表明：在全球范圍內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略重組成功的比率只有43％左右，并且數(shù)據(jù)表明，企業(yè)戰(zhàn)略重組失敗的案例中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。這充分說明了文化問題在企業(yè)戰(zhàn)略重組中的重要性，戰(zhàn)略重組只有逐步導(dǎo)入文化整合才能取得成功。

(二)企業(yè)文化整合是企業(yè)戰(zhàn)略重組的黏合劑

企業(yè)文化是一把雙刃劍，在戰(zhàn)略重組中，一方面企業(yè)文化既可產(chǎn)生文化沖突，破壞阻礙企業(yè)的發(fā)展；另一方面企業(yè)文化又具有導(dǎo)向性、約束性、凝聚性、激勵性、輻射性等巨大功能。可見，企業(yè)文化的融合是企業(yè)戰(zhàn)略重組成功的重要標(biāo)志之一。企業(yè)戰(zhàn)略重組中，可通過“文化整合”將兩個或兩個以上的企業(yè)文化進(jìn)行融合，尊重彼此，相互平等地交流各自的企業(yè)文化和管理經(jīng)驗，通過整合，使兼并企業(yè)及其成員能夠在不斷調(diào)整自身經(jīng)營管理的過程中，調(diào)整自身企業(yè)文化，培養(yǎng)、選擇雙方共同認(rèn)同的價值觀和行為準(zhǔn)則，將不同的企業(yè)文化由不協(xié)調(diào)到逐漸協(xié)調(diào)，由疏遠(yuǎn)到趨于接近，逐步達(dá)到共通和融合，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組目標(biāo)。

二、企業(yè)文化整合中存在的問題

企業(yè)戰(zhàn)略重組中，如果沒有企業(yè)文化的成功重構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略重組后即使經(jīng)濟(jì)上算得清，資產(chǎn)再明白，往往也是貌合神離，新企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突必然會出現(xiàn)，無法形成整體合力，最終會消減資產(chǎn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組帶來的優(yōu)勢而導(dǎo)致戰(zhàn)略重組失敗。文化整合的不足具體體現(xiàn)在如下幾個方面。

(一)文化整合的理念重視不夠

在戰(zhàn)略重組中，企業(yè)家往往主要從資本運(yùn)作、技術(shù)相關(guān)性、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事安排等硬件方面進(jìn)行考慮，而忽視了企業(yè)文化整合對于企業(yè)重組成功的影響。企業(yè)重組成功的關(guān)鍵在于對文化的重視，然而大多數(shù)企業(yè)家并沒有真正意識到企業(yè)文化的內(nèi)涵，大量數(shù)據(jù)表明，企業(yè)重組失敗的根源往往在于對文化的疏忽。可見，企業(yè)戰(zhàn)略重組應(yīng)當(dāng)從理念上重視文化整合，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要真正弄明白文化整合的作用，從人、財、物上加大投入，提高戰(zhàn)略重組成功率。

(二)企業(yè)文化整合工作表層化

企業(yè)文化包括物質(zhì)文化、制度文化及精神文化。企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面，并沒有深入到精神文化層面。在具體實踐中，大多數(shù)企業(yè)只注重統(tǒng)一標(biāo)識、符號、色彩等外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌。這些雖然有助于企業(yè)做好文化整合工作，但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的行為模式、價值觀念并沒有發(fā)生實質(zhì)性飛躍。

(三)文化整合缺乏系統(tǒng)性和長遠(yuǎn)性

一方面，企業(yè)文化是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是一個全局的、長遠(yuǎn)的、開放的系統(tǒng)。有些企業(yè)在文化整合的過程中，沒有形成統(tǒng)一的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一的管理制度，沒有協(xié)同各個部門、各個層次的文化整合，造成文化很散亂的現(xiàn)狀，沒有形成文化合力。另一方面，企業(yè)文化具有發(fā)展性，隨著企業(yè)的發(fā)展不斷發(fā)展完善的過程。有些企業(yè)的文化建設(shè)在思路上就是封閉式的，不能吸收和發(fā)展，缺乏戰(zhàn)略的眼光。企業(yè)文化整合的過程中，應(yīng)當(dāng)及時的總結(jié)、提煉存在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀事跡、優(yōu)秀的管理方式，充實和完善企業(yè)文化。

(四)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)

不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。同時，不同的重組方式也應(yīng)采用不同的模式進(jìn)行。如資本重組過程中，就應(yīng)當(dāng)考慮資本股份的比率而采取相應(yīng)的決策體制，使公司的發(fā)展戰(zhàn)略思路更加符合資本結(jié)構(gòu)的需要。然而，在實際操作中，重組企業(yè)往往強(qiáng)制性地灌輸自己的企業(yè)文化到被重組企業(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，在物質(zhì)文化、制度文化上可能取得了一定成功，但作為文化的核心——精神文化確可能并不能統(tǒng)一，在運(yùn)轉(zhuǎn)一定時間后，企業(yè)可能還會出現(xiàn)沖突。

三、企業(yè)文化整合的原則

(一)優(yōu)勢互補(bǔ)原則

企業(yè)重組，不能簡單地進(jìn)行企業(yè)文化的加減，強(qiáng)勢的企業(yè)不一定說明企業(yè)文化所有部分都是強(qiáng)勢；弱勢的企業(yè)，企業(yè)文化不一定都是弱勢。在文化整合中，應(yīng)該在文化同等的水平上，用揚(yáng)棄的觀點合理的取舍，保留和發(fā)揚(yáng)不同企業(yè)文化中優(yōu)秀的部分，取長補(bǔ)短，吸收一切優(yōu)秀的文化，促進(jìn)企業(yè)重組戰(zhàn)略的實現(xiàn)，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

(二)個性與共性統(tǒng)一的原則

企業(yè)重組與文化融合，將在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價值觀念，統(tǒng)一的價值理念以及企業(yè)文化核心；在外部形成統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識和整體的企業(yè)形象。但由于重組包括的類型很多，有同行業(yè)的重組、產(chǎn)業(yè)鏈前向后向一體化重組及跨行業(yè)的多元化重組，面對這些不同類型的重組，企業(yè)重組與被重組企業(yè)之間都有著各自的優(yōu)勢和劣勢。強(qiáng)勢企業(yè)不可能在其他跨行業(yè)、跨產(chǎn)品、跨地區(qū)都能夠取得優(yōu)勢，相對來說，強(qiáng)勢企業(yè)在某些方面，某些領(lǐng)域也存在劣勢。因此，企業(yè)文化的整合過程中應(yīng)發(fā)揮各自企業(yè)的優(yōu)勢，個性與共性統(tǒng)一，實現(xiàn)文化整合。

(三)開放性原則

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念注重的是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的封閉式的管理方式。而現(xiàn)代社會是一個開放系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的諸要素之間相互聯(lián)系、相互滲透，同時企業(yè)與社會的政治經(jīng)濟(jì)和文化的聯(lián)系不斷加強(qiáng)。在這種狀態(tài)下，企業(yè)的行為，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，而且也受到政治、文化等因素的影響。文化整合也要注意以外部的經(jīng)濟(jì)政治和文化結(jié)合，同時文化建設(shè)是一項長期的、持續(xù)經(jīng)營的過程，在文化戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)以開放的、創(chuàng)新性的思維實現(xiàn)文化的健康可持續(xù)發(fā)展。

(四)促進(jìn)經(jīng)營的原則

企業(yè)戰(zhàn)略重組僅僅是一種手段，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展才是根本。事實上，衡量企業(yè)戰(zhàn)略重組是否成功的核心標(biāo)準(zhǔn)是能否促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)利潤最大化。保證企業(yè)戰(zhàn)略重組成功的關(guān)鍵是企業(yè)文化整合的效果。可見，只有企業(yè)文化整合成功才能夠從本質(zhì)上促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，才能被企業(yè)認(rèn)同并協(xié)調(diào)企業(yè)可持續(xù)地生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略重組中，文化整合要以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營為目的。

四、企業(yè)文化整合的方式

(一)文化注入式整合

文化注入是指將優(yōu)勢企業(yè)的強(qiáng)勢文化強(qiáng)制注入到弱勢企業(yè)中去，用先進(jìn)的強(qiáng)勢改造相對落后的劣勢文化。這種文化整合模式適合于“強(qiáng)弱聯(lián)合”的重組模式。它以優(yōu)勢企業(yè)為龍頭，以優(yōu)勢企業(yè)文化帶動，改造弱勢企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合和優(yōu)秀文化的創(chuàng)建與共享。

(二)文化吸納式整合

企業(yè)重組后必須將優(yōu)勢企業(yè)的文化注入到弱勢企業(yè)中，但并不是說，弱勢企業(yè)原有的企業(yè)文化就一無是處，而優(yōu)勢的企業(yè)文化完善無缺。恰恰相反，弱勢企業(yè)的文化中也蘊(yùn)涵著一些積極的因素，有的或許還是優(yōu)勢企業(yè)文化所缺乏的、需要的。成功的企業(yè)一般來說都是好企業(yè)，但失敗的企業(yè)并不都是不好的企業(yè)，有的還是有很大發(fā)展?jié)摿Φ摹Ｒ虼?，在企業(yè)重組中既要重視優(yōu)勢企業(yè)的文化注入，又要重視對弱勢企業(yè)文化的吸納、融合。

(三)文化融合式整合

在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合重組時，雙方企業(yè)都有令人嘆服和自豪的優(yōu)秀企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互吸收、同化，使兩種不同的文化最后融合成一種更加優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。很多重組企業(yè)都應(yīng)堅持這種融合的方式，畢竟各個企業(yè)的發(fā)展過程中都凝聚了大量的知識、技術(shù)、觀念的洗禮，有很多可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)的東西存在。即使是世界500強(qiáng)的企業(yè)來收購、重組一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，也應(yīng)當(dāng)考慮該企業(yè)的地方色彩、歷史傳統(tǒng)，而逐步的進(jìn)行文化吸收、同化，實現(xiàn)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、深化企業(yè)文化整合，實現(xiàn)重組目標(biāo)

文化整合過程會出現(xiàn)各種阻力和壓力，面對為了這些阻力和壓力，需要有一定科學(xué)合理的理念指導(dǎo)，并按照一定的程序方法進(jìn)行，才能整合不同企業(yè)之間的優(yōu)勢與劣勢文化，促進(jìn)企業(yè)快速成長發(fā)展。

(一)大力倡導(dǎo)文化整合，提高員工意識

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，企業(yè)重組只是對各企業(yè)的資本、技術(shù)、人力資源、廠房、廠識、廠歌等方面的物質(zhì)文化，以及公司的決策程序、規(guī)章制度等制度文化整合。然而，對企業(yè)深層次的文化理念整合確忽視了，如企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、工作作風(fēng)、價值觀念等等。這也就是很多重組企業(yè)最終失敗的根本原因。因此，重組的各個階段都應(yīng)重視文化整合的重要性，要讓整個高層管理者、中層管理者及每個員工都應(yīng)認(rèn)識到文化整合的重要性。企業(yè)可通過各種途徑加大文化建設(shè)宣傳力度，提高員工意識，真正從觀念上認(rèn)識文化整合的重要性，指導(dǎo)各項工作的開展。

(二)科學(xué)分析，摸清文化現(xiàn)狀

企業(yè)重組后，要對重組企業(yè)的發(fā)展歷史、文化傳統(tǒng)、經(jīng)營理念、管理現(xiàn)狀、企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系文化資源進(jìn)行普查、摸清文化存量，同時就企業(yè)成員對重組的態(tài)度、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和地域文化環(huán)境等相關(guān)因素詳細(xì)調(diào)查，以對企業(yè)文化現(xiàn)狀有個客觀的認(rèn)識，梳理出企業(yè)文化的來龍去脈和變革的思路。具體上來說，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化的分析了解上。然后在摸清底細(xì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)明確該堅持、提倡、弘揚(yáng)的是什么，該擯棄、糾正、完善的是什么。同時，不可“一刀切”，將優(yōu)勢企業(yè)落后的不合理的文化進(jìn)行繼承發(fā)揚(yáng)，而落后企業(yè)先進(jìn)、合理的文化進(jìn)行擯棄，要敢于吸收部分出處的先進(jìn)文化。

(三)選擇企業(yè)文化整合的理想模式

企業(yè)管理人員，特別是高層管理者應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的重要性，要對整合后的文化狀況有一個初具雛形的構(gòu)想，以指導(dǎo)企業(yè)文化整合。重組后的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)符合社會時代大背景，同時也要和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀和微觀環(huán)境相適應(yīng)。理想模式的選擇首先要從企業(yè)價值觀入手，確定企業(yè)的基本綱領(lǐng)觀念和信念的體系。企業(yè)價值觀是衡量企業(yè)的經(jīng)營行為、提供產(chǎn)的品、企業(yè)員工的職責(zé)等等的總標(biāo)準(zhǔn)。為了便于員工理解，可以將企業(yè)價值觀用精練準(zhǔn)確的語句表達(dá)出來，即企業(yè)精神，為了更好的推廣，企業(yè)也可塑造優(yōu)秀的員工——英雄人物，讓員工知道什么是正確的、什么是錯誤的企業(yè)行為?？傊_定企業(yè)文化理想的發(fā)展模式，是保證企業(yè)文化整合的依據(jù)和準(zhǔn)則。

(四)創(chuàng)新再造企業(yè)文化

在確定企業(yè)文化的理想模式之后，文化整合就是圍繞企業(yè)價值觀、價值理念對重組的企業(yè)進(jìn)行繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行再造。重組實施過程中，文化整合應(yīng)立足各方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計，并將設(shè)計好的理想文化模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，詳細(xì)規(guī)劃對新文化的塑造。

文化整合具體可從如下幾個方面來做：

(1)價值觀念的整合。企業(yè)重組后，首先，應(yīng)通過邀請專家學(xué)者診斷企業(yè)的文化價值觀，并組織研討會，讓員工了解什么是企業(yè)價值觀，在實際工作應(yīng)如何做。其次，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在不同的場合宣講企業(yè)文化，讓員工深入探討企業(yè)文化的內(nèi)容、意義等，同時領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以身作則，遵循企業(yè)價值觀理念，開展各項經(jīng)營活動。第三，企業(yè)文化部門應(yīng)通過廠報、場刊及各種宣傳欄等形式大量宣傳企業(yè)的精神文化。最終，通過一系列的宣傳活動，將員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題的不同看法規(guī)范為統(tǒng)一的企業(yè)價值觀標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的原則，建立一整套規(guī)章制度。如企業(yè)法人治理制度、人事制度、車間管理制度、辦公室員工守則等等。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值的具體貫徹，同時又從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同促進(jìn)了新文化的形成，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(3)物質(zhì)文化的整臺。物質(zhì)文化整合是一種運(yùn)用企業(yè)商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、統(tǒng)一服裝、工作環(huán)境等物質(zhì)因素強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感，促進(jìn)企業(yè)文化整合的統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)重組戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。重組中，可根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的需要確定，是否保存優(yōu)勢企業(yè)的標(biāo)志、圖象等物質(zhì)文化，或是根據(jù)企業(yè)重組的具體目標(biāo)選擇劣勢企業(yè)文化中合理適用的物質(zhì)文化等。如企業(yè)進(jìn)行跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組就需考慮保存被重組企業(yè)原有的物質(zhì)文化，以便更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。而為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行的重組戰(zhàn)略，往往需要的是將優(yōu)秀企業(yè)的文化移植，以便更快的促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

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