預(yù)算管理在酒店中的應(yīng)用

摘要 通過對酒店預(yù)算的原則、預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行以及考核等方面進行了詳細介紹，指出預(yù)算管理對于酒店日常經(jīng)營活動具有重要意義。

關(guān)鍵詞 酒店預(yù)算；預(yù)算編制；預(yù)算管理

預(yù)算管理是將企業(yè)的經(jīng)營目標及其資源配置用預(yù)算的方式加以量化，以達到企業(yè)資源的有效配置，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，提高企業(yè)生產(chǎn)效率的管理活動或過程活動的總稱。

筆者以自己的經(jīng)驗，從酒店的經(jīng)營層面出發(fā)，將酒店的預(yù)算管理分為四個大的部分：預(yù)算管理的基本原則、酒店預(yù)算的編制、酒店預(yù)算的執(zhí)行和跟蹤以及預(yù)算的考核。

一、預(yù)算管理的基本原則

由于酒店行業(yè)的特殊性，經(jīng)營項目較多，管理分工較細，預(yù)算管理涉及到各個部門，因此通常酒店在每年的六月份就由總經(jīng)理掛帥，財務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)，各部門經(jīng)理參與，開始為來年的預(yù)算編制做準備。

(一)全員動員，部門參與的組織原則

酒店的預(yù)算涉及到房務(wù)部、餐飲部、商務(wù)中心、健身中心等多個營運部門，這是酒店的利潤中心。除此之外，還包括財務(wù)部、人力資源部、市場營銷部、工程部等多個行政管理部門，他們都是酒店的費用中心。每個部門的收入、成本、費用構(gòu)成只有每個具體的部門最清楚。為了讓我們制定出來的預(yù)算是切實可行的，真正能夠?qū)频甑恼麄€經(jīng)營管理過程發(fā)揮指導(dǎo)性作用，我們必須要讓每一個員工都具有預(yù)算管理的意識，切實參與到預(yù)算編制的過程中來，保證我們預(yù)算編制的基礎(chǔ)是堅實的。

(二)實事求是原則

酒店在編制預(yù)算之前，一定要對酒店的內(nèi)外部環(huán)境、市場狀況、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢、企業(yè)員工狀況、競爭對手情況等做出充分的認識與預(yù)測，了解自己的酒店處于市場的哪個階段，占有多大的市場份額，才能對預(yù)算的編制有個最初的定位。這是為了保證酒店編制出來的預(yù)算是有數(shù)據(jù)作為支撐的，是切實可行，具有可執(zhí)行性的。預(yù)算的編制既不能盲目樂觀，也不能妄自菲薄，更不能一心只為了為了數(shù)字好看或者為了迎合業(yè)主的投資回報心理。

二、酒店預(yù)算的編制

(一)營業(yè)收入的預(yù)算編制

為了保證預(yù)算最大限度的接近于實際發(fā)生額，酒店在編制預(yù)算時，必須嚴格進行以下幾個步驟的工作：

1 歷史數(shù)據(jù)分析

酒店在編制預(yù)算時，必須以歷史數(shù)據(jù)作為依托。我們必須要參考前三年的各項收入指標，對客戶的資料進行綜合的分析和評價。了解了既有的每個客戶提供的歷史產(chǎn)量與貢獻和潛在客戶可能帶來的產(chǎn)量，我們才能對本次的收入預(yù)算做出最基本的定位，整個年度的收入狀況基本能夠確定在哪個范圍，心中就有數(shù)了。

2 酒店市場分析

除了歷史數(shù)據(jù)的分析外，我們還要對來年的經(jīng)濟形勢，整個市場的發(fā)展狀況與趨勢進行分析，了解來年酒店可能面臨的機遇以及可能帶來的潛在收入或者會面臨的危機與壓力，為整個收入的預(yù)算完成做足充分的理論準備。

對市場的分析還包括對本酒店的競爭對手進行相關(guān)的分析。是否有新的競爭對手產(chǎn)生，競爭對手的價格和銷售策略，競爭對手的市場占有份額，以及酒店行業(yè)的市場增減變化情況等等。了解了競爭對手的情況后，才能對我們自己的酒店作出準確的定位，實施有效的銷售策略，爭取最大的收入。

3 編制營業(yè)收入預(yù)算

酒店在完成歷史數(shù)據(jù)和市場分析之后，進入收入預(yù)算的編制階段了。結(jié)合業(yè)主對酒店的回報要求，以及來年的整個經(jīng)濟形勢，我們可以預(yù)測出所有收入指標的增長率，按月編制收入預(yù)算了。

(二)成本費用的預(yù)算編制

酒店的成本費用預(yù)算通常是各個部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合營業(yè)收入的預(yù)算數(shù)據(jù)，完成第一稿的成本費用預(yù)算方案，然后交財務(wù)部逐項討論審核，匯總完成。

營業(yè)成本采取營業(yè)收入比例法來進行預(yù)算。酒店的營業(yè)成本主要是餐飲成本，客房的一次性消耗品等全部計入營業(yè)費用中。做營業(yè)成本的預(yù)算時，除了參考歷史成本外，還要考慮通貨膨脹率，整個市場的供求狀況以及酒店的商業(yè)信用狀況等因素，這樣才能讓預(yù)算的成本更加接近實際水平。

營業(yè)費用與管理費用的預(yù)算編制，酒店通常根據(jù)未來各期預(yù)算的營業(yè)收入，分析歷史數(shù)據(jù)中營業(yè)收入與各項費用之間的變動關(guān)系，包含來年的那些特別項目，同時剔出歷史費用中的那些偶發(fā)因素，設(shè)定出預(yù)算期收入與費用之間的比例關(guān)系，計算各期營業(yè)費用。

(三)利潤的預(yù)算編制

在經(jīng)過前面兩個步驟之后，收入和成本費用的預(yù)算數(shù)已經(jīng)得出，利潤的預(yù)算也就基本完成了。經(jīng)過簡化的損益匯總表如下表所示：

在這個表里，經(jīng)營毛利GOP是非常重要的一個指標。對于聘請了管理公司全權(quán)管理和經(jīng)營的酒店來說，GOP是酒店經(jīng)營業(yè)績的反映，還是管理公司計算獎勵管理費用的基數(shù)，也是考核酒店(總經(jīng)理)預(yù)算完成情況及經(jīng)營管理能力的重要指標。作為業(yè)主來講，關(guān)心的則是營業(yè)凈利潤指標NOP，即稅前利潤，這是作為業(yè)主投資回報的短期貢獻的一個最直接體現(xiàn)，也是全體員工最關(guān)注的指標，因為它關(guān)乎員工是否能拿到年終獎勵以及來年是否有薪資的調(diào)整。

三、預(yù)算的執(zhí)行與跟蹤

酒店的預(yù)算完成后，書面報業(yè)主審批，直至最后批準，開始生效。預(yù)算的執(zhí)行通常由財務(wù)部門負責(zé)。財務(wù)部門通過各種報表以及每月的財務(wù)分析會議，通報預(yù)算的執(zhí)行情況，并指出需要加強或改善的地方，整整發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)督和控制的作用。

在酒店運行過程中，各個部門的各項指標嚴格根據(jù)預(yù)算來執(zhí)行。成本費用類項目有超出預(yù)算范圍的，收入類項目較預(yù)算有所下降的，各相關(guān)部門必須給出合理的能被管理集團和業(yè)主接受的解釋。通過這種方式，預(yù)算就把酒店的所有部門都聯(lián)系起來了，把每一個員工的行為都包含在其中了。這樣，預(yù)算管理的作用才算真正落到實處了，而不僅是應(yīng)付業(yè)主的一張報表而已了。

由于預(yù)算編制的時間較早，隨著外部市場變化和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在酒店實際運行過程中，可能會產(chǎn)生偏差。為了控制這個差異，我們還要編制預(yù)測分析報告。由于預(yù)測的時間更加接近于實際的期間，預(yù)測的數(shù)據(jù)相對預(yù)算來說，更接近實際發(fā)生額。預(yù)測在預(yù)算的基礎(chǔ)上加上更明朗化的市場狀況完成。預(yù)測為全年滾動預(yù)測。如果預(yù)測與預(yù)算或?qū)嶋H發(fā)生額偏差超過5％，相關(guān)部門必須給出合理的解釋，并且會根據(jù)實際情況改變銷售策略或其他控制措施，以引領(lǐng)整個形勢仍然能夠朝著我們既定的目標前進。

四、預(yù)算的考核

酒店制定預(yù)算的目的，除了預(yù)算能夠指引酒店前進的方向之外，就是預(yù)算還是制定考核指標的數(shù)據(jù)依據(jù)。預(yù)算必須與考核掛鉤，才能把預(yù)算的執(zhí)行落到實處。一個經(jīng)營年度完成之后，如何評價酒店管理層的經(jīng)營業(yè)績好壞，對業(yè)主來說，最直接最有效的指標就是預(yù)算利潤的完成程度了，其次才是質(zhì)量管理體系的維系于社會效用的產(chǎn)生。預(yù)算利潤能夠順利地完成，這將成為管理層乃至全體員工年終獎勵和來年薪資調(diào)整的最根本依據(jù)。由于預(yù)算管理蘊含的考核與獎勵的意義，它會迫使管理層及全體員工按照預(yù)算的目標去努力，自覺去維護預(yù)算的執(zhí)行，做到預(yù)算與實際的有效統(tǒng)一。