格蘭仕：低價戰(zhàn)略決勝之路

摘 要 2008年，金融風(fēng)暴在全球越刮越猛烈，珠三角地區(qū)的中小企業(yè)也受到不同程度的影響。但格蘭仕集團一方面通過在內(nèi)部開源節(jié)流，增收節(jié)支；一方面在銷售市場上調(diào)整內(nèi)外銷比例，采取積極進攻的市場策略，對旗下產(chǎn)品進行大幅度降價促銷，使格蘭仕在2008年的銷售業(yè)績不退反進，仍然實現(xiàn)10%左右的增長。

關(guān)鍵詞 低價戰(zhàn)略 決勝之路 模式

中圖分類號：F252文獻標(biāo)識碼：A

廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司原是1979年成立的一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。90年代初，格蘭仕感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長空間有限，1992年通過調(diào)研選定剛開始在國內(nèi)市場導(dǎo)入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對象。格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產(chǎn)線，并聘請日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。經(jīng)過30年時間的發(fā)展，格蘭仕微波爐在2008年內(nèi)銷市場突破650萬臺，創(chuàng)造了該企業(yè)內(nèi)銷歷史新高，市場占有率達60%；小家電內(nèi)銷更是大幅增長300%。在外銷方面，格蘭仕空調(diào)在美洲、中東、非洲等地區(qū)銷量大幅增長，格蘭仕微波爐“全球霸主”地位進一步鞏固。

一、職能領(lǐng)域的成本領(lǐng)先之路

著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特教授在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中，將企業(yè)成功基本戰(zhàn)略歸納為三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。以低價吸引顧客，占領(lǐng)市場，是企業(yè)常用的競爭模式之一。低價戰(zhàn)略的模式之一是憑借職能領(lǐng)域的成本優(yōu)勢低價取勝，即在企業(yè)整體經(jīng)營體系正常運作的前提下，集中精力與資源投放于一兩個關(guān)鍵的職能領(lǐng)域，借此建立較大的成本優(yōu)勢，進而以低價獲取市場的主導(dǎo)地位。

格蘭仕成功的主要原因是將資本經(jīng)營的方式運用于定牌生產(chǎn)（OEM）之中，以此建立了“全球制造中心”，這一理論被格蘭仕自己叫做“拿來主義”。如果格蘭仕受讓得到生產(chǎn)線，美方不生產(chǎn)即可獲得每臺8美元的利潤。結(jié)果美國坐收純利，格蘭仕無需花錢就獲得了國際先進設(shè)備，成本要比引進成本便宜多了。格蘭仕副總裁俞堯昌說：“牌子是你的，你把生產(chǎn)線搬過來，A品牌搬過來，我就幫你生產(chǎn)A；B品牌搬過來，我就幫你生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕的。”在法國，一周只生產(chǎn)24小時，而在格蘭仕一天的生產(chǎn)時間就是24小時。

受讓生產(chǎn)線的海外擴張方式，將格蘭仕的低成本戰(zhàn)略推向極致。它的好處在于：

(1)通過供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線，比起并購企業(yè)和購買生產(chǎn)線，節(jié)約大了量的現(xiàn)金。

(2)格蘭仕一周7天每天24小時地利用受讓生產(chǎn)線，大大提高了生產(chǎn)量，再借以中國低廉的勞動力價格，使一條生產(chǎn)線的使用成本大幅降低，進一步獲得了低成本的優(yōu)勢。

(3)不需要宣傳營銷，甚至不需要采取價格戰(zhàn)，格蘭仕悄無聲息地接管了外國企業(yè)原來的市場份額，并且避免了因市場占有率過高遭受反壟斷或反傾銷一類的訴訟。

(4)與同業(yè)競爭關(guān)系變成了上下游關(guān)系，與原競爭對手分工協(xié)作，分割利益，少了競爭者，多了合作者。

(5)不采用并購的方式，節(jié)省了并購后企業(yè)整合的大量成本，且縮短了獲取新的生產(chǎn)能力的時間。

正是靠這種拿來主義，格蘭仕在其產(chǎn)業(yè)鏈上，已與全球200多家企業(yè)展開合作，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，成本也一降再降。格蘭仕自1996年起就一次又一次揮舞著“價格快刀”。格蘭仕生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)：當(dāng)規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)成本價以下，當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，出廠價則比200萬臺企業(yè)的成本價還低。如今，格蘭仕年產(chǎn)量1200萬臺，出廠價則定在800萬臺的規(guī)模成本價上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于800萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧損一臺。即使有企業(yè)花巨資獲得規(guī)模，但產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手沒有多少利潤可圖。憑此，格蘭仕成功地把微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，使不少競爭對手退出競爭，并使更多想進入的企業(yè)望而卻步。微波爐業(yè)里的絕對老大格蘭仕自1993投身微波爐的9年以來，有6年都在以40%的降幅大打價格戰(zhàn)。正是因為如此，格蘭仕的全國市場占有率才能連續(xù)4年都維持在60%以上，其全球市場占有率才能在近3年都維持在30%左右的壟斷線上。

二、成功模式分析

格蘭仕的低價戰(zhàn)略模式之所以能取得成功，主要原因在于以下幾個方面：

從競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)來看，格蘭仕已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)部成本最低的領(lǐng)先者，為一定時期內(nèi)進行價格競爭提供了前提條件。價格競爭的實質(zhì)是成本競爭，成本最低的企業(yè)在市場運作中具有較大的市場空間：若價格定位與競爭對手相同或相近，則可以獲取更大的利潤率；若追求與競爭對手相同或相近的利潤率，則可以通過低價戰(zhàn)略滲透市場，贏取更高的市場份額，并對行業(yè)的潛在進入者筑起成本性進入壁壘。

從市場競爭的角度來看，通過低價戰(zhàn)略，企業(yè)更易于抓住機遇，使市場拓展與優(yōu)勢提升相互促進。格蘭仕進入中國微波爐市場時，市場處于發(fā)育期，前景光明、競爭對手稀少。運用OEM方式，格蘭仕最大限度地利用國外關(guān)鍵零部件生產(chǎn)商的先進設(shè)備，奠定了世界微波爐制造霸主的地位。格蘭仕迅速全力投入資源，率先大幅降價，立即擴大了規(guī)模并在國內(nèi)建立了壟斷地位。借助國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢，格蘭仕銷售收入中的勞動報酬比例大大低于國外制造業(yè)的平均水平。但勞動力的成本會逐漸上升，勞動力成本優(yōu)勢就會逐步喪失。格蘭仕強調(diào)勞動力的比較優(yōu)勢的同時，十分重視技術(shù)引進與技術(shù)開發(fā)。格蘭仕的勞動生產(chǎn)率雖低于國外企業(yè)，但勞動生產(chǎn)率的差距遠遠小于勞動成本的差距；與國內(nèi)企業(yè)相比，格蘭仕的勞動生產(chǎn)率是同類企業(yè)的6倍。格蘭仕利用比較優(yōu)勢成功地參與了國際產(chǎn)業(yè)分工的同時，也獲得了接近和學(xué)習(xí)世界先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗機會，勞動生產(chǎn)率水平因此大大高于國內(nèi)同類企業(yè)。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟是難以模仿的，但是，、格蘭仕的競爭優(yōu)勢很大程度上依賴于對國外先進設(shè)備的借用，不能將其運用到其他家電行業(yè)。因而格蘭仕的優(yōu)勢是其成功的關(guān)鍵優(yōu)勢，但不是核心競爭力。格蘭仕還應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度培育自己的核心競爭力，躋身國際一流企業(yè)。

（作者單位：華東師范大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)）